руководитель

Есть люди, которых с детства интересует, как устроен мотор. Есть те, кого цепляет карта, поход, железная дорога, птицы, футбол. А меня всегда интересовало

Вы редко буксуете потому, что не видите светлое будущее. Чаще вам просто еще не настолько плохо в настоящем, чтобы перестать фантазировать, начать принимать

Руководители любят жаловаться на одни и те же вещи: «инициативы нет», «ответственность не берут», «без меня не могут решить ерунду», «все взрослые, а ощущение

Я не раз видел, как компании начинают идти на дно не тогда, когда люди перестают стараться, а тогда, когда рядом с первым лицом становится слишком мало правды.

Коучаемый рассказывает мне про ключевого сотрудника: тот эмоционален, обидчив, эмоционально неустойчив, боится власти, злится, саботирует, просит поддержки

Мой клиент построил бизнес, заработал, купил символы успеха, дошел до уровня, о котором раньше мечтал. А дальше начинается странное. Чтобы чувствовать

Когда коуч или консультант начинает работать с очень обеспеченным человеком, у него бывает наивная надежда: раз человек построил большой бизнес, значит

У многих обычных коучей есть тихий страх: если клиент раздражен, значит, я передавил, был неточен или нарушил контакт. Иногда так и есть.

Самая банальная ошибка обычных коучей в сложных кейсах: схватить одну красивую версию и влюбиться в нее. «Он нарциссический». «Она просто выгорела».

Самая дорогая ошибка коуча воспринять то, что говорит коучаемый буквально. Руководитель говорит: «Надо решить вопрос с командой». А реально на столе лежит

Когда руководитель говорит: «Мне надо стать увереннее», он часто не сообщает ничего полезного. Это примерно как сказать: «

У коучей есть соблазнительная и опасная привычка брать клиентский запрос как данность. Клиент говорит: «У меня проблема с командой». Или: «Мне нужно лучше делегировать».

Есть очень удобная управленческая позиция: проблема где-то там. В рынке. В людях. В партнерах. В поколении. В функциональном блоке. В «этих странных сотрудниках»

Я много раз видел одну и ту же картину у клиентов: руководитель уверен, что он достаточно ясно объясняет, чего хочет. Команда вроде бы кивает.

У большинства деловых презентаций есть одна и та же болезнь: выступающие слишком много думают о содержании основной части и слишком мало — о том, зачем

Многие конфликты в рабочих чатах, командах, партнерских разговорах и соседских группах начинаются с одного скрытого ожидания: если мое предложение разумно

Руководители любят начинать стратегические разговоры с будущего: куда идем, кем хотим стать, какой видим компанию через три года. На бумаге это выглядит

Когда в чате или на совещании человек пишет или говорит что-то раздражающее, у большинства взрослых запускается школьная реакция: ответить, поставить на

Руководители часто считают, что если человек делает что-то правильно, то и слава богу, можно не трогать. Это одна из самых тихих, но дорого обходящихся

Как увидеть за микроменеджментом, хроническое несвоевременным принятием решений, повторяющимся конфликтами и другими издержками управленческого стиля руководителя

Многие сильные люди думают, что им нужна высокая самооценка. Обычно же им нужна не высокая, а устойчивая. Это вообще другая конструкция.