Культура отмены в компании зарождается в переговорке. — Михаил Молоканов

Александр Дианин-Хавард в книге «Семь пророков. Мировая катастрофа и грядущее возрождение» пишет, что современный мир держится на трех столпах: субъективизме Декарта, сентиментализме Руссо и тоталитаризме Ницше, последовательно породивших друг друга. Для многих компаний это звучит пугающе узнаваемо.

Сначала в переговорке появляется субъективизм: у каждого своя правда, а у первого лица — особенно.

Потом подтягивается сентиментализм: главное не то, что верно, а то, что приятно чувствовать.

А дальше возникает мягкий тоталитаризм: кто мешает общему «правильному» общему самочувствию, тот становится лишним.

Отмена редко начинается с лозунгов — чаще с удобства.

Кто-то задает неприятный вопрос, портит бодрое настроение, сомневается в «очевидном», не разделяет общего подъема. После этого в воздухе появляется простая мысль: зачем нам здесь этот человек, если он мешает двигаться, чувствовать единство и верить в правильный курс?

Как как бывает в компании развивается культуры отмены

У главы компании есть любимая повестка: рост, трансформация, новая культура, новый рынок, новый продукт, новый стиль управления. Все должны говорить на одном языке, чувствовать единый подъем, разделять один замысел.

В первый раз это может звучать убедительно. На пятый выясняется: вопросы главу компании раздражают, сомнения воспринимаются как саботаж; факты, которые портят картину – токсичностью; а несогласие все чаще обсуждается как личностная проблема, а не как часть делового разговора.

Субъективизм главы компании постепенно превращается во внутренний закон для всех, а тот, кто его не соблюдает, начинает вызывать сильный дискомфорт. И тем более сильный, чем ближе этот человек к истине и реальности.

Так в компании и зарождается культура отмены.

Человека, мешающего «правильному» общему самочувствию, могут не увольнять. Его просто перестают звать туда, где принимаются решения. Его мнение сначала называют сложным, потом тяжелым, затем лишним. Ему начинают объяснять, что он «не в ресурсе», «не в развитии», «не разделяет духа момента». Так сентиментализм незаметно прокладывает дорогу мягкому тоталитаризму.

Чем завораживает культура отмены

Эмоционально заряженная общая среда дает сильное ощущение жизни. Совместный подъем, громкая речь, бодрые встречи, правильные лица, выверенная корпоративная коммуникация — все это реально заводит. Человек чувствует себя частью большого движения.

На этом фоне проверка реальности начинает казаться скучной, а любое несогласие — актом агрессии. Это и есть победа сентиментализма над трезвостью, прагматичностью и практичностью. Встречи превращаются в эмоциональные совместные «попойки»: поднакачаться позитивом и забыться.

Топ-команда начинает жить не фактами, а «вайбом».

Четыре признака того, что в компании прорастает культура отмены:

1. Глава компании и топ-команда говорят о ценностях чаще, чем разбирают реальные столкновения интересов.

2. Внутренние коммуникации направлены не на прояснением, а на мотивирование и развитие «единого духа».

3. Первое лицо раздражают те, кто не вовлекается в общий подъем.

4. Команда начинает предпочитать приятную версию происходящего той, которая больше похожа на правду.

Почему топ-менеджеры не «горят»?

Как-то ко мне пришел такой глава компании с проблемой: «У меня в компании слабые люди». Но после же первой коучинговой диагностики выяснилось, что они не слабые, а уставшие работать и жить в среде, где все время надо не думать, а верить.

Еще он сказал: «Мне нужна команда, которая горит». Но кого он считал не горящим? — Финансового директора, операционного и HR. Все трое задают неприятные вопросы: какие ресурсы, каков срок окупаемости, как распределиться дополнительная нагрузка, в связи с чем снова поменяли приоритеты…?

Глава компании искренне злился: они гасят энергию.

Но в реальности, они не гасили энергию. Они возвращали к цене решений.

И мы стали разбираться с клиентом, почему ему так трудно выдерживать людей, которые говорят о последствиях решений.

Это уже другой уровень проработки запроса. Более неприятный, зато продуктивный.

Что здесь делает Вызывающий коучинг

Главная фишка Вызывающего коучинга: не дать клиенту окончательно поселиться в собственной версии мира. Он возвращает человека из субъективизма к фактам и не дает сентиментализму выдать приятное самочувствие за истину.

Клиент говорит:

— Меня не поддерживают.

Я проверяю:

— В чем именно вас не поддерживают? В замысле, в темпе, в риске, в желании не считать цену решений?

Клиент говорит:

— У нас токсичный топ.

Я спрашиваю:

— Где здесь токсичность, а где нормальная проверка реальности?

Клиент говорит:

— Мне нужна более зрелая команда.

Я уточняю:

— Вам нужна более зрелая или более эмоционально удобная команда?

И на сессии клиента обычно исчезает излишняя бодрость. Но появляется шанс увидеть, что именно он сам организует вокруг себя: живую управленческую среду или эмоциональный инкубатор, в котором все должны переживать «правильные» эмоции и чувства.

Так работают сессии вызывающего внутреннего резонанса. Я не унижаю клиента, а возвращаю его к реальности и помогаю увидеть, где в нем уже проросла культура отмены с запретом на осознание неприятной реальности.

Патология укоренения культуры отмены внутри главы компании

Глава компании, который живет в атмосфере собственного эмоционального верховенства, сначала чувствует власть, потом усталость, а в конце концов одиночество. Ведь вокруг него становится все меньше людей, которые разговаривают с ним по-настоящему. Рано или поздно он начинает жить среди отражений самого себя. Это уже не лидерство, а тоталитаризм вождя маленького племени людоедов.

В результате он начинает делать критические ошибки:

* Берет к себе не тех людей, потому что выбирает комфорт, а не силу.

* Запускает не те проекты, потому что гонится не за делом, а за ощущением подъема.

* Теряет тех, кто мог бы удерживать компанию от лишней дури.

* Постепенно перестает понимать, где стратегический замысел превращается в обычный самообман.

Что стоит делать главе компании, чтобы не попасть в ловушку культуры отмены

1. Различать между собой: факты и настроение. Пока «факты» зависят от настроения, компания будет ходить по кругу. Там, где сентиментализм уже отхватил свой кусок пространства, реальность начинает обходиться слишком дорого.

2. Смотреть, кто в команде портит вам настроение фактами. Это не всегда враги. Иногда это последние оставшиеся, которые еще не сдались.

3. На важных встречах задавать команде простой вопрос: «Какие неприятные факты мы сейчас не хотим обсуждать?» И дожидаться ответа. И прикладывать специальные усилия, чтобы люди открылись и ответили. Может быть, для этого понадобится внешний фасилитатор, а может быть для начала и специальная двухдневная сессия стратегического диагностического согласования проблем на основе фактов STRADIS.

4. Принять и дать понять всем в компании, что несогласие не равно нелояльности. Если этого правила нет, любое сотрудничество в компании быстро превращается в состязание темпераментов.

Просто ли «вылечить» главу компании от сентиментализма и вернуть в реальность?

Человеку почти всегда приятнее оставаться в своей версии мира, чем встречаться с реальностью. Обычный коуч поддаются на это и старается быть хорошим, поддерживающим, понимающим. Это бывает продуктивно… в самом начале но если коуч не замечает, как клиент строит вокруг себя мягкий запрет на неприятную правду, он начинает невольно обслуживать этот запрет.

Иногда полезнее задать один точный вопрос, чем двадцать минут поддерживать. Например:

1. Кто в вашей компании сейчас говорит то, что вам неприятно?

2. Чем именно он вам мешает: ошибкой или правдой?

3. Какую цену вы платите за то, что рядом остаются только удобные люди?

4. Где вы подменили проверку фактов общим подъемом?

5. Кого вы уже начали отменять просто за то, что он мешает вашему хорошему самочувствию?

Если после этих вопросов клиент раздражается, это не значит, что работа пошла плохо. Иногда это первый признак, что она наконец пошла по делу.

В сухом остатке

Компания начинает терять реальность задолго до очевидного провала. Сначала в ней просто становится труднее говорить неприятные вещи. Потом неприятных людей начинают мягко выдавливать. Потом внутренний подъем и общая правильная интонация оказываются важнее правды.

Отмена в бизнесе редко называется отменой. Ее называют ценностями, зрелостью, культурой, скоростью, верой в команду, поддержкой курса. Но суть не меняется: субъективизм объявляет свое ощущение истиной, сентиментализм требует беречь это ощущение, а мягкий тоталитаризм выдавливает тех, кто мешает приятно чувствовать себя всегда правыми.

Для главы компании вопрос один: вы еще хотите отслеживать реальность или уже хотите жить только в своей благодати?

Знакомо? Понятно? — Предложу адаптированное для вас решение. Рискнете?! Ваш ход!   

= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность умных. — От доверенного коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding

Еще по теме:

• Управление беспокойством в партнерстве и в компании
• Незаменимый лидер всегда оставляет счет преемнику
• Вызывающий коучинг
• Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS