Одна из самых дорого обходящихся привычек управленческих команд — хвататься за решение и исправление ситуации раньше, чем названа сама поломка. Люди еще не договорились, что именно происходит, но уже спорят, менять ли коммерческого директора, переписывать мотивацию, звать консультанта, перестраивать оргструктуру или запускать новый проект. Совещание получается бодрым, разговор идет громко, а после него почти ничего не меняется.
Почему разговор сразу уходит в борьбу, конфликты и трения
Как только в обсуждении появляется готовый рецепт, человек начинает защищать свой выбор. Он уже мысленно вложился в него, уже успел почувствовать себя правым, уже связал с этим выбором свой опыт, статус и влияние.
В этот момент в разговор быстро входят старые обиды, память о прошлых продавливаниях, борьба подразделений, ревность к чужому влиянию и обычная человеческая тревога. Вопрос «что происходит?» незаметно исчезает, а на его месте начинается драка за то, чей способ действий окажется победителем.
В разговоре о проблемах, а не решениях все спокойнее. Когда человек говорит: «Здесь у нас проседают продажи», «Люди перестали понимать, за что отвечают», «Мы теряем скорость на согласованиях», он еще не продает свой рецепт. Он описывает то, что видит. И это гораздо полезнее для бизнеса и для команды.
Где это проявляется
Продажи пошли вниз. На встрече один предлагает менять коммерческого директора, другой — срочно перекраивать мотивацию, третий — заново строить воронку, четвертый — вливать больше денег в маркетинг, пятый — закрывать регион.
Но если остановиться на двадцать минут и сделать неприятную вещь: спокойно разобрать, что именно упало, где упало, у каких клиентов, после каких событий, на каких этапах, что и где это предвещало, — может выясниться, что у компании не одна беда, а три разные, и каждую надо лечить по-своему.
Именно поэтому многие совещания так утомляют. Люди вроде бы обсуждают важное, но обсуждают лечение без диагностики.
Что делать вместо этого
Начинать стоит с простого и неприятного вопроса: что именно сейчас не так. Не в целом, не на уровне общих слов, не в жанре «что-то пошло не туда», а предметно т конкретно.
Полезно вытаскивать не идеи, а факты и признаки. Где застревает работа, где теряются деньги, где люди по-разному понимают один и тот же приоритет, где решение зависает между двумя руководителями, где уже нельзя терпеть дальше без потери результата.
Требуйте точности. Не «у нас плохое взаимодействие», а между кем именно, в чем это выражается, сколько это стоит, как это бьет по срокам, качеству или выручке. Не «команда не вовлечена», а что люди перестали делать, чего раньше не было, где это видно по поведению.
Проблему и виновного лучше развести
Как только разговор сваливается в поиск виновного, зрелое мышление заканчивается. Люди начинают оправдываться, прикрываться обстоятельствами, вспоминать старые заслуги, маневрировать и спасать лицо.
В этот момент компания теряет шанс понять, что у нее на самом деле сломалось. Ей становится важнее не добраться до сути, а пережить разговор без потерь для самолюбия.
Поэтому на первых шагах полезно держать дисциплину: сначала описываем проблему, потом проверяем, одинаково ли мы ее понимаем, и только после этого обсуждаем варианты действий.
Один и тот же запрос часто маскирует совсем разные проблемы
Партнеры говорят: «Нам нужен сильный операционный директор». Но если копнуть глубже, выясняется, что нужен не директор, а честный разговор о том, кто за что отвечает, кто имеет право вмешиваться в чужую зону ответственности, как устроено разрешение конфликтов в компании и почему команда живет между двумя центрами влияния.
То, что лежало на поверхности, может звучать убедительно. Но для дела это совсем не то.
Почему это так трудно
Разговор о проблемах не дает мгновенного облегчения. Он не бодрит, не создает ощущения контроля, не позволяет быстро назначить спасителя и разойтись с чувством, что работа сделана. Он дает трезвость. А трезвость редко нравится в первые десять минут.
Кроме того, такой разговор вытаскивает на стол разное понимание настоящего. Выясняется, что люди сидят за одним столом, но живут в разных версиях реальности компании. Для многих первых лиц и топов это неприятнее, чем очередной спор о решениях.
Рабочий порядок для встречи
1. Сначала соберите признаки того, что не так, без поиска быстрых спасительных ходов.
2. Потом договоритесь, что из этого главное, а что является следствием.
3. Отдельно назовите цену проблемы: деньги, сроки, качество, потеря людей, потеря управляемости.
4. Только после этого переходите к вариантам решения.
5. В конце зафиксируйте не только выбранный шаг, но и то, какую именно проблему вы этим шагом пытаетесь решить.
Что это меняет на стратегической сессии
На хорошей стратегической сессии самый важный переход происходит не тогда, когда команда придумывает умный план, а тогда, когда перестает прятаться за словами и наконец договаривается о настоящем. До этого люди обычно приносят на встречу свои любимые ответы. После этого у них появляется общий предмет разговора.
В моей работе ведущего стратсессии именно этот момент часто дает первый реальный эффект. Разговор перестает быть парадом умных монологов и становится совместной работой над тем, что действительно мешает компании двигаться. Для действительно глубокой работы я начинаю с проведения специально разработанной командной сессии стратегического диагностического согласования проблем STRADIS.
В сухом остатке
Большинство управленческих встреч начинается со слишком высокого: с решений, инструментов и замыслов. Зрелая работа начинается ниже: с точного ответа на вопрос, что именно сейчас не так — с командного согласования списка проблем — как по формулировкам, так и по содержанию. Пока этого нет, любое решение рискует оказаться случайным, политическим или просто способом справиться с тревогой: командной или отдельных топов или собственника компании.
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- От вежливой группы к реальной команде: как управлять скоростью и дистанцией
- Когда вас бесит команда, проблема часто в потере собственной жизненности
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
