Почему партнеры, топ-команды и сильные управленцы ломаются между лояльностью и собственной позицией
В компании есть два способа испортить себе жизнь. Первый: раствориться в системе и назвать это лояльностью. Второй: воевать с системой и назвать это честностью.
Оба способа выглядят благородно, пока не начинаешь считать цену. В первом случае человек теряет голос, во втором влияние. В первом он остается в обойме, но постепенно перестает быть собой. Во втором сохраняет красивую внутреннюю позу, но иногда оказывается за дверью, с прекрасной правотой и без возможности что-либо изменить.
Управленческая зрелость начинается не там, где человек выбирает один из этих вариантов, а там, где он выдерживает оба требования сразу: быть частью и оставаться самим собой.
Это особенно хорошо видно у партнеров по бизнесу, топ-менеджеров и фаундеров.
Им нельзя жить только автономией. Бизнес не романтическая прогулка отдельного героя. В нем есть доли, деньги, клиенты, люди, обязательства, история отношений, старые обиды, репутация и постоянная необходимость договариваться.
Но и одной принадлежности мало. Если человек слишком дорожит местом внутри системы, он начинает подменять управленческую позицию удобством выживания.
Лояльность часто лишь способ молчать
В одной управленческой команде коммерческий директор год терпел решения основателя, которые разрушали маржинальность. На совещаниях он задавал осторожные вопросы, в кулуарах говорил жестче, дома раздражался, в переписке с коллегами язвил, но в момент реального разговора снова смягчал формулировки.
Когда мы начали разбирать ситуацию, выяснилось, что он боялся не увольнения. Он боялся потерять статус «своего». В компании было негласное правило: настоящие свои не выносят напряжение наверх, не портят настроение основателю, не говорят фразы, после которых уже нельзя сделать вид, что ничего не произошло.
Он называл это лояльностью. На деле это была сделка: «Я сохраняю близость к центру власти, а взамен отдаю часть собственного голоса». Сделка понятная, неявная и очень распространенная.
Опасность такой лояльности в том, что она редко выглядит как предательство себя. Обычно как разумность, политическая чувствительность, умение выбирать момент, забота о компании и нежелание «раскачивать лодку».
Иногда до определенного момента это действительно важно. Но если момент не наступает годами, лодку уже не надо раскачивать: она сама тонет или ее уносит не тем течением.
Независимость тоже может быть ребяческой
Не лучше ситуация, если человек гордится тем, что «всегда говорит правду». А на практике это означает, что он не умеет различать управленческую позицию и эмоциональную разрядку. Он врывается в разговор с ясной для него, но плохо упакованной для остальных мыслью, унижает союзников, обостряет конфликт раньше времени, путает прямоту с управленческой небрежностью.
Такой человек любит думать, что система его не выдержала, потому что он слишком сильный. Иногда правда. Но нередко система просто не обязана терпеть человека, который высказывает пусть и верные мысли, в форме атомного взрыва.
Быть собой не значит вываливать внутреннюю правду в любой момент. Быть собой — это понимать, какую правду, кому, когда, в какой форме и какой ценой вы готовы сказать.
В партнерстве это особенно важно. Если один партнер молчит ради мира, а второй говорит ради победы, бизнес превращается в давно изживший себя хронический брак, в котором давно не обсуждали главные условия совместной уже тягостной жизни жизни.
Участие без растворения
Быть частью — не слабость. Человек не существует в вакууме. В реальности руководитель — часть команды, рынка, семьи, страны, профессионального сообщества, клиентской системы, истории своих обещаний. Попытка жить так, будто ты никому ничего не должен, быстро превращается в дорогую нарциссическую иллюзию.
Но быть частью не значит подписывать себя на барщину. Участие в работе системы становится зрелым, когда человек понимает, какую пользу он получает от этого, а не только боится быть исключенным из нее.
Различие ясное: «Я должен системе честность, компетентность, выполнение взятых обязательств, уважение к реальности, соблюдение договоренностей и готовность думать не только о себе.» Но: «Я не должен системе свою слепоту, трусость, молчание, имитацию согласия, готовность обслуживать чужую тревогу и отказ от собственной позиции.»
Эта граница кажется простой только на бумаге. В живой компании ее удержание стоит денег, нервов и отношений.
Практика индивидуальной карты участия в системе
Возьмите одну систему, в жизни и работе которой вы принимаете участие: партнерство, совет директоров, команда, семья, рабочая группа, клиентский проект. Ответьте письменно на пять вопросов:
1. Какую роль я здесь официально занимаю — должность, полномочия, зона ответственности, формальное право решения.
2. Какую роль я фактически играю? — Здесь часто появляются неприятные вещи: громоотвод для собственника; переводчик между конфликтующими партнерами; человек, который закрывает чужой хаос; адвокат дьявола, удобный исполнитель без права голоса.
3. Что я получаю за участие в этой системе? — Деньги, статус, близость к власти, чувство нужности, перспективы на будущее, привычный образ себя, защиту от одиночества….
4. Чем я расплачиваюсь? — Возможность быть самим собой, временем, здоровьем, репутацией, свободой решений, ясностью, отношениями дома, профессиональной честностью…
5. Где мне нужно не выйти из системы, а изменить способ участия в ней? Это ключевое.
Практика командного контракта на несогласие
Во многих управленческих командах несогласие формально разрешено, но психологически наказуемо. Все говорят, что ценят открытость, а потом человек, который задал критичный вопрос, две недели ловит холод в голосе первого лица.
Поэтому команде нужен не лозунг «говорим честно», а контракт на несогласие — простой, из 5 пунктов:
1. Что можно оспаривать? — Стратегию, сроки, бюджет, кадровые решения, качество данных, риски, способ реализации…
2. Как оспаривать? — С фактами, альтернативами, уважением к роли другого, без сарказма, не кулуарно…
3. Где оспаривать? — На встрече, где есть право принимать решение, а не в коридоре после нее…
4. Что запрещено? — Наказывать человека за вопрос, путать несогласие с нелояльностью, обсуждать за спиной то, что не сказано в лицо, требовать «командности» как формы послушания…
5. Что обязан делать руководитель? — Не изображать демократию, если решение уже принято, обозначать уровень обсуждения: проблема, критерии реализации, варианты реализации, выбор варианта, план реализации варианта…
Когда фаундеры окружают себя зеркалами
Фаундеры часто говорят, что им нужны самостоятельные люди. Потом нанимают таких людей и начинают тихо злиться, что они действительно самостоятельные.
Самостоятельный человек не только выполняет задачу. Он привносит другую оптику, спорит, уточняет, сопротивляется, видит риски и иногда говорит: «Так делать нельзя». Если основателю нужна только энергия исполнения, не надо мечтать о сильной команде. Это просто дорогая обслуга на красиво названных должностях.
С другой стороны, топ-менеджер, который хочет влиять, должен понимать: право на позицию покупается качеством мышления, ответственностью за последствия и способностью ладить с полномочиями других. Нельзя требовать мандат и одновременно вести себя как обиженный подросток при первом отказе.
Где здесь нужна внешняя поддержка
Партнеры часто приходят на парную консультацию слишком поздно, когда юридические вопросы уже заменяют человеческие. Топ-команды зовут фасилитатора, когда усталость от недоговоренностей уже разрушает бизнес-процессы. Собственники соглашаются на стратегическую сессию, когда «стратегия» давно стала прикрытием для старых конфликтов.
В моей работе я часто начинаю не со стратегии, а с архитектуры участия: кто в какой роли, что человек действительно может решать, где он имитирует согласие, где воюет с системой вместо того, чтобы менять контракт, где его лояльность стала способом не рисковать.
Это можно делать в индивидуальном коучинге, в парной консультации для партнеров, на стратегической сессии с командой или в тренинге для руководителей. Формат зависит от того, где максимальное трение: внутри человека, между партнерами или в управленческой системе.
В сухом остатке
Быть частью и не исчезнуть — редкое управленческое искусство. Оно требует большей силы, чем гордая автономия и удобная лояльность. Надо уметь принадлежать системе, не становясь ее мебелью, и сохранять свою позицию, не превращаясь в профессионального бунтаря.
В зрелом партнерстве человек и не сдает себя, и не воюет ради ощущения собственной важности. Он понимает свою роль, цену участия, границы лояльности и точку, где молчание начинает обходиться дороже конфликта.
Знакомо? Понятно? — Предложу решение. Рискнете?! Ваш ход!
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность умных. — От доверенного коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- Когда руководителя и собственника раздражает все: три столпа вашей жизненности и собранности
- Не отвечайте на эмоцию эмоцией
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
