У собственника или у главы компании уровня собственника, есть главная обязанность, о которой на бизнес-конференциях не говорят. Он обязан хотеть. Не изображать интерес, а по-настоящему хотеть чего-то, для получения чего компания ему и нужна.
Сотрудники могут не слышать этого в словах, но они быстро это считывают по десяткам мелочей: по темпу решений, по тому, как обсуждают риск, по тому, где появляется энергия, а где ее нет, по тому, готов ли Первый ввязываться в драку или хочет только, чтобы никто не тревожил.
Пока это желание живое, компания живет и идет вперед даже через усталость, ошибки и хаос. Когда оно выдыхается, начинается другое: совещания идут, бюджеты сведены, сотрудники заняты, а главной тяги уже нет. Бизнес начинает медленно превращаться в имитацию.
И не важно, что он хочет: денег, масштаба (бизнеса или личного), инновационности…
Почему наверху перестают хотеть
Кто-то просто выдохся после долгого напряжения. Кто-то добрался до того уровня, на котором уже не понимает, где его собственное желание, а где привычка тащить бизнес, потому что иначе будто нельзя. Кто-то жил на азарте, соперничестве, статусе, признании, на ощущении, что он снова и снова выигрывает, а потом эта батарейка села. Кто-то давно хочет выйти из игры, но стесняется признать это и себе, и окружающим.
Иногда дело не в потере желания, а в простой усталости. Но это тоже надо честно различать. Если человеку нужен сон, пауза и восстановление, не надо выдавать это за большую стратегическую растерянность.
Чем это обходится компании
Если желание главы компании сдохло, быстро размывается главное. Люди перестают понимать, что в компании по-настоящему важно, и начинают жить по догадкам. Сильные управленцы уже не ведут дело, а угадывают настроение первого лица. Вместо своих решений в бизнес легче входят чужие: модные советы, чужие примеры успеха, консультанты с очередной новой истиной.
Сразу это не выглядит как катастрофа. Сначала просто становится чуть больше тумана, чуть меньше ясности, чуть больше разговоров о правильном, чуть меньше настоящего движения. Потом появляется имитация. Люди учатся сохранять видимость жизни там, где сама тяга давно пропала.
Три вопроса, которые собственнику лучше задать себе без свидетелей
1. Чего я реально хочу от этой компании сейчас, а не пять лет назад и не в презентации для совета директоров?
2. Чего я на самом деле уже не хочу, хотя продолжаю делать вид, что хочу?
3. Если бы это была не моя компания, а чужая, я бы вложился в нее или сказал бы: «Ребята, вы едете без двигателя»?
Что делать, если выясняется, что желания нет
Во-первых, не лечить потерю желания чужим энтузиазмом. На короткой дистанции это еще может дать вспышку, но выглядит жалко и заканчивается тем, что компания живет на заемной энергии.
Во-вторых, если желание сменилось, это надо признать и оформить как управленческий факт. Возможно, вам уже нужен не рост любой ценой, а отделение бизнеса от себя, другой человек в операционном управлении, честное сужение масштаба или новая цель, которая не требует изображать прежний азарт.
Самая досадная ошибка — тянуть до последнего и надеяться, что внутренняя тяга вернется сама. Иногда возвращается. Чаще дело в другом: старый замысел для человека уже устарел, но он продолжает пытаться мотивировать им людей вокруг себя. Тогда бизнес платит не только за его усталость, а за неясность.
Какая живая работа здесь нужна
Когда у первого лица ушло желание, он редко видит это ясно. Обычно он объясняет себе происходящее чем угодно: рынком, командой, инвесторами, положением в стране и мире, поколением сотрудников.
На индивидуальной сессии вызывающего внутреннего резонанса я помогаю разобраться с этим без лишнего геройства и без самообмана: чего человек хочет на самом деле, что он уже давно тянет по инерции, где компании нужен новый замысел, а где — другая модель управления.
На стратегической сессии это уже можно перевести из личной драмы в рабочие решения.
Зачем это понимать топ-менеджеру
Это важно не только собственнику. Топ-менеджеру полезно очень рано различать, работает ли он в компании, где наверху есть живое желание, или в компании, которая уже едет на старом топливе. Во втором случае иллюзий должно быть меньше, а реализма больше. Тогда вы хотя бы понимаете, где вы действительно строите будущее, а где вас просят обслуживать чужую усталость.
В сухом остатке
Если наверху никто ничего по-настоящему не хочет, компания довольно быстро начинает жить чужими желаниями, чужими сценариями и чужой смелостью. Поэтому главная обязанность собственника — не только считать, требовать и решать. Он обязан хотеть. И если этого больше нет, лучше признать это вовремя, чем заставлять весь бизнес изображать, будто двигатель на месте.
Кстати, желать — это главная обязанность любого хозяина, а не только собственника компании. Например, чтобы быть хозяином своей жизни, вам придется желать и настойчиво реализовывать свои желания.
Иначе вы будете жить чужими желаниями, чужой жизнью.
Знакомо? Понятно? — Предложу решение. Ваш ход! Рискнете?!
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- Заражение желаниями: Как сильные люди начинают жить не своей жизнью
- Хватит врать себе про «стратегию»: почему ваш бизнес — это просто денежная машина, и это нормально
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
