Собственник бизнеса радостно говорит тебе: "Мои менеджеры — полные лузеры. Они не продают! Научи их, а то у нас такой классный продукт, все должны скупать!" Ты, конечно, киваешь, но внутри уже должен загореться красный флажок. Потому что в 90% случаев это не запрос. Это симптом. И если ты, как услужливый мальчик, тут же бросишься учить их продажам, в конце года получишь того же самого собственника с той же самой проблемой, только бизнес у него будет больше, а проблемы — масштабнее. Твоя работа как управленческого консультанта — не бегать с ведерком воды, а строить такую систему, чтобы огня вообще не возникало. А начинается все с первой встречи, с первого чертова запроса. 1. Первая встреча: Твоя цель — заставить его захотеть увидеться снова Не надо на первой встрече пытаться выдать себя за гуру, который тут же решит все его проблемы. Это как прийти на первое свидание с предложением руки и сердца. Слишком рано, слишком много. Собственник пришел к тебе с болью, но не всегда с правильным диагнозом. Ты не хирург, который тут же режет. Ты — детектив, который слушает. • Поэтому воя главная цель — стать для него "своим". Создать атмосферу, в которой он почувствует, что ты понимаешь его мир. Говори на его языке, кивай, когда он говорит. Не умничай, не критикуй. Просто слушай. Активно слушай. • Почему это работает: Если ты сразу начнешь грузить его сложными схемами или критиковать его подходы, он закроется. Нужно, чтобы он потом сам захотел тебя слушать. А это произойдет только тогда, когда он почувствует, что ты несешь ему не диагноз, а возможности. 2. «Плохие продажи» — это “кашель”. Ищи “пневмонию”. «Менеджеры плохо продают» — классика жанра. Но вот тебе реальная картина: собственники хотели улучшить коммуникацию с клиентами, «психологического контакта», а менеджеры выучили технические характеристики. Или наоборот. В чем тут проблема? —В разрыве между тем, что собственник думает, что хочет, и тем, что на самом деле нужно рынку и что в реальности делают менеджеры. • Поэтому, когда слышишь этот перл, не ведись. Сразу спрашивай себя: «Почему он так думает? Что происходит в реальности?» Никогда не принимай первый озвученный симптом за реальный запрос. • Почему это работает: Запрос на «продажи» — это часто прикрытие для кучи других проблем: маркетинговая стратегия хромает, продукт не тот, цена завышена, мотивация убита, процессы — полный бардак. Или, как в жизни, личные амбиции собственника не совпадают с реальным положением дел. Если ты зациклишься только на «тренинге продаж», ты получишь временный эффект, а к концу года того же клиента, но уже с еще большим геморроем. 3. Слушай, что говорит твой собственник. Там настоящее золото. Собственник, отвечая на твой вопрос «Как дела?», может выдать целую россыпь ценнейшей информации: • «У нас стало больше контактов.» • «Выставочных точек больше.» • «Стали работать с регионами.» • «Мы уже крупные.» • «У нас представительства, наши марки в регионах.» • «Есть самостоятельные дилеры.» • «Руководители направлений всем этим занимаются.» А потом он выдает главное: «Максимально выйти от этого, конечно, невозможно, потому что это все нужно контролировать. — Не получится выйти из бизнеса “бамбук” курить.» Вот это — настоящий запрос к тебе! • Поэтому: * Слушай молча. Не перебивай, не оценивай. Просто записывай. Собственник перестал хвастаться и стал описывать свою реальность. * Свяжи это с симптомом: "Получается, когда у вас стало больше регионов, дилеров, руководителей, стало сложнее контролировать качество работы и единые стандарты? Поэтому есть впечатление, что менеджеры плохо продают?" * Покажи ему системную картинку: "Если вы говорите про “выйти из бизнеса и курить бамбук” (с улыбкой), это значит, у вас желание делегировать по максимуму, построить систему, которая будет работать сама? И “плохие продажи” — это просто верхушка айсберга? У вас желание, чтобы бизнес рос без вас, верно?" • Почему это работает: За пару лет небольшая компания превратилась в сложную систему. То, что работало раньше, сейчас “лежит в реанимации”. Проблема не в менеджерах, а в отсутствии масштабируемой системы управления, контроля и единой стратегии. А собственник, возможно, просто выгорел и хочет делегировать, но не знает как. 4. Собственник — это живой человек, а не бизнес-план. Не забывай, что за всеми цифрами и стратегиями стоят реальные люди. Их амбиции, страхи, желания — это то, что движет бизнесом. "Выйти из бизнеса и курить бамбук" — не просто фраза. Это желание свободы. • Поэтому всегда спрашивай о личных целях собственника: "Каким вы видите свой бизнес через 5 лет? И какую роль вы сами хотите в нем играть?" "Что вас больше всего бесит сейчас?" • Почему это работает: Твоя работа — не только улучшить показатели, но и сделать жизнь собственника лучше. Если ты не поймешь, что им движет, ты не предложишь ему действительно ценное решение. 5. Три фаундера — три мира. Твоя задача – их объединить. Если в компании двое или трое фаундеров, то у каждого будет свое видение, свои приоритеты, свои "хотелки". Это адский коктейль. • Поэтому сделай так, чтобы все ключевые стейкхолдеры были на первой встрече. Услышь каждого. Зафиксируй их различия. • Почему это работает: Если ты снимешь запрос у одного, а остальные будут иметь свои тайные от тебя желания, проект будет обречен. Ты должен помочь им найти общий язык. В сухом остатке: Твоя работа — не давать быстрых ответов. Твоя работа — задавать верные вопросы. Научись видеть за "плохими продажами" системные дыры. За "неэффективными менеджерами" — разрыв в коммуникациях и стратегии. А за жалобами собственника — его истинные желания. Только так ты сможешь построить что-то стоящее, а не просто латать старое. Еще больше полезного, интересного и запоминающегося при присоединении сюда: https://t.me/leadingbyunderstanding Еще по теме: см. список статей. Рис. Col Price. Дьявол за моим столом.
