Александр Дианин-Хавард в книге «Семь пророков. Мировая катастрофа и грядущее возрождение» пишет, что современный социум держится на трех столпах: субъективизме Декарта, сентиментализме Руссо и тоталитаризме Ницше, последовательно породивших друг друга. Для многих авторских компаний это звучит неожиданно точно.
Сначала включается субъективизм: собственник делает свое ощущение мерилом истины. Потом добавляется сентиментализм: собственные переживания начинают казаться почти священными. А дальше уже рукой подать до мягкого тоталитаризма, когда всем вокруг предлагается жить по внутренней погоде первого лица.
Именно так чувства начинают управлять компанией. И чувства не только главы компании. Его субъективизм каскадом идет вниз по иерархии.
Руководителю неприятно — значит рядом плохой человек. Тревожно — идея опасна. Приятно — решение верное. После этого компания работает уже не с реальностью, а с переживаниями первого лица.
Как чувства в компании начинают подменять дело управленческим субъективизмом
Фаундер говорит: «Команда потеряла мотивацию». Разбираем неделю за неделей. Оказывается, люди не потеряли мотивацию. Им трижды за месяц меняли приоритеты, дергали с одного проекта на другой, обещали одно, требовали другое. Руководитель называл это гибкостью, команда — бардаком, а компания платила за это провалом сроков и выгоранием.
CEO говорит: «Мне не нравится коммерческий директор. В нем нет огня». Начинаем разбирать по делу и обнаруживаем другую картину. Коммерческий директор впервые за долгое время перестал поддакивать и принес цифры, которые портят бодрый рассказ о росте. Раздражение руководителя вызвал не слабый человек, а человек, который вернул разговор к реальности.
Партнер по бизнесу говорит: «Я чувствую, что нам нужен именно этот кандидат». Хорошо. А что в реальности? Какие у него результаты, как он выдерживал давление, как принимал решения, как работал с конфликтами, что о нем говорят люди, на которых многое держится? Если на эти вопросы нет ответа, перед нами не зрелое решение, а попытка выдать симпатию за диагностику.
Это все и есть управленческий субъективизм в чистом виде.
Главная ловушка управленческого субъективизма
Главная ловушка проста. Руководитель начинает считать свои переживания не сигналом, а истиной. Дальше включается сентиментализм: любое несогласие переживается как грубость, холодность, токсичность или нелояльность. Компания быстро привыкает к этому правилу, и люди начинают не спорить по существу, а угадывать настроение.
После этого в компании появляются знакомые симптомы:
* Сильные люди говорят осторожнее, чем думают.
* Числа подаются так, чтобы никого не задеть.
* Неприятные факты задерживаются на подступах к верхнему этажу.
* Вместо ясных критериев начинают работать формулировки вроде «не мой человек», «не чувствую резонанса», «что-то не то».
Проблема не в самих чувствах. Они нужны. Без них руководитель превращается в точную, но слепую и бессмысленную вычислительную машину. Проблема начинается в тот момент, когда субъективизм объявляет чувство главным доказательством, а сентиментализм запрещает это чувство проверять.
Чувство полезно как повод остановиться и посмотреть внимательнее. Оно вредно как готовое решение.
Почему при таком раскладе нужен именно Вызывающий коучинг
В обычной поддерживающей работе можно долго обсуждать, что клиент чувствует, как ему тяжело, кто его задел и кто его не оценил. Иногда это уместно. Но у Вызывающего коучинга другой нерв: отлавливать реальность и не давать субъективизму тихо занять место фактов.
Клиент говорит: «Меня не слышат». — На сессии мы разбираем конкретный разговор. Выясняется: его слышали, но не согласились.
Клиент: «Команда стала слабее». — Разбираем конкретные действия. Выясняется: команда не стала слабее, она устала от хаотичных решений и перестала верить обещаниям.
Клиент: «Я хочу сильную корпоративную культуру». — Смотрим, что происходит у него на еженедельных встречах. Выясняется: он хочет не «культуру», а покорность без неприятных вопросов. — Управленческий тоталитаризм начинает захватывать власть.
Вот здесь и начинают работать мои сессии вызывающего управленческого резонанса. И клиент вдруг осознает: он долго считал правдой то, что было только его внутренней версией событий.
Для многих руководителей это тяжелый момент. Потому что они во многих решениях привыкли опираться на свои чувства. А выясняется: опора хороша, когда она связана с реальностью, а не когда заменяет ее.
Чем эти три столпа опасны в работе коуча
Executive-коуч тоже легко попадает в этот капкан. Клиент приносит сильное чувство, яркую историю и убедительную интонацию. Хочется в это поверить, поддержать, быстро назвать его верным и пойти дальше. В этот момент коуч начинает работать не с человеком, а с его субъективизмом, который уже успел прикрыться красивым переживанием.
Обычный коуч, который не отлавливает реальность клиента, начинает подкармливать его искажения. Потом такой клиент возвращается в свою компанию и с новой уверенностью повторяет старые ошибки.
Что делать руководителю
Во-первых, перестать считать внутреннюю реакцию достаточным основанием для каких-либо выводов и принятия решения. Основание — это реакция плюс проверка.
Во-вторых, последовательно задавать себе ряд вопросов:
1. Что я сейчас чувствую?
2. На какие факты я опираюсь?
3. Что из того, что я «вижу», можно проверить?
4. Кто в команде видит это иначе и почему?
5. Какое решение пройдет проверку не только моим состоянием, но и цифрами, сроками, людьми и последствиями?
В-третьих, перестать отдалять от себя от людей только потому, что их внутренний ритм не совпадает с вашим. Если рядом с вами остались только те, кто умеет бережно обходиться с вашим настроением, вы уже опасно оторвались от реальности.
В-четвертых, отдельно различать три вещи: факт, интерпретацию и эмоциональную реакцию. Пока они слеплены, ясности не будет.
Что делать коучу
Полезно задавать клиенту вопросы, которые возвращают человека из его внутреннего театра к происходящему в реальности:
1. Что именно случилось?
2. Кто это видел еще?
3. Какой факт вы сейчас подменяете своим толкованием?
4. Что в этой истории вы знаете точно, а что достраиваете?
5. Если бы вы не имели права ссылаться на интуицию, чем бы вы обосновали решение?
И еще один важный вопрос:
6. Что вам в этой картине выгодно не видеть?
Он неприятный. Зато часто открывает дверь туда, где и начинается реальная работа.
В сухом остатке
Руководитель разваливает компанию не только плохой стратегией. Иногда он делает это тише: сначала подменяет факты своей внутренней реакцией (субъективизм), потом требует бережного отношения к этой реакции (сентиментализм), а потом начинает продавливать остальных жить по ней (тоталитаризм). Так три столпа, о которых пишет Дианин-Хавард и становятся основой работы команды топов.
Поэтому, когда клиент приходит на сессию с переживанием, Вызывающий коучинг не обязан возводить его на алтарь. Его работа — услышать переживание, а потом проверить, что в нем относится к реальности, а что человек уже дорисовал сам.
Там, где субъективизм соединяется с сентиментализмом, управление быстро превращается в каприз «царька-каннибала». Там, где чувство остается сигналом и встречается с реальностью, у руководителя появляется шанс принимать зрелые решения.
Знакомо? Понятно? — Предложу адаптированное для вас решение. Рискнете?! Ваш ход!
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность умных. — От доверенного коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- Культура отмены в компании зарождается в переговорке
- Управление беспокойством в партнерстве и в компании
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования проблем команды STRADIS
