Конкурент, которого вы ненавидите, уже управляет вашей компанией. — Михаил Молоканов

ВЕсли на каждом стратегическом совещании вы вспоминаете одного и того же конкурента, он уже входит в вашу управленческую команду. Просто он не получает зарплату.

Руководитель может презирать чужую компанию, смеяться над ее продуктом и объяснять, что «мы никогда не будем такими». При этом именно конкурент задает ему темы, темп и критерии успеха. Тот запустил подписку — мы тоже обсуждаем подписку. Он вышел в новый сегмент — мы срочно оцениваем этот сегмент. Его собственник дал интервью — нашему тоже нужно высказаться.

Ненависть создает сильный резонанс. Человек следит за соперником, изучает его решения, мысленно спорит с ним и постепенно перенимает его способ видеть рынок. Так работает заражение желанием: тот, кого мы считаем помехой, одновременно становится образцом.

Соперник легко превращается в скрытого кумира

Рене Жирар показывает неприятную вещь: соперник часто сообщает объектам ценность. Мы хотим клиента, актив, должность или признание сильнее именно потому, что этого хочет другой.

В бизнесе это особенно ясно. Пока конкурент не вошел в сегмент, тот казался маленьким и неинтересным. После его входа сегмент внезапно становится «перспективным». Пока другой игрок не начал нанимать известных топов, собственник не считал такие назначения необходимыми. После громкого назначения у конкурента он уже боится выглядеть второсортным.

Чужое желание работает как знак качества. Затем посредник желания превращается в препятствие: он претендует на тот же рынок, людей и внимание. Восхищение становится слабо объяснимым, поэтому прячется под раздражением и презрением.

Чем чаще руководитель доказывает, что конкурент ничего собой не представляет, тем полезнее задать вопрос: почему этот «никто» занимает столько места в его голове?

Ситуация «Никчемный конкурент»

Глава сервисной компании пришел с запросом на стратегию роста. Почти половину разговора он посвятил конкуренту. Тот, по его словам, продавал «воздух», был слабым управленцем, раздувал публичность и не понимал реального бизнеса.

При этом клиент собирался полностью изменить маркетинг, нанять похожего директора по продажам, запустить аналогичную линейку и начать выступать на тех же площадках.

Он называл это ответом рынку. Однако рынок был значительно шире одного игрока-конкурента. Компания перестраивалась не под клиентов, а под фигуру, которую ее глава хотел одновременно опровергнуть и превзойти.

Я предложил провести простой мысленный эксперимент: конкурент исчез, его компания закрылась, а имя больше никто не вспоминает. Какие из запланированных изменений все равно нужно осуществить?

Список сократился больше, чем наполовину.

Оставшиеся решения были полезны. Остальные обслуживали личное соперничество собственника и могли дорого обойтись компании.

Когда сравнение полезно, а когда превращается в зависимость

Следить за конкурентами необходимо. Зависимость начинается там, где чужие ходы становятся главным основанием собственных решений.

Полезное сравнение отвечает на вопросы: чему можно научиться, какие изменения спроса заметил другой игрок, какие его решения объективно эффективны, а какие только из-за специфики конкурента?

Зависимость звучит иначе: как показать, что мы не хуже, чем ответить, как не дать ему выглядеть лидером, чем перебить его новость?

Есть еще один признак. При нормальном анализе компания способна признать чужое преимущество без унижения. При скрытом поклонении любое преимущество соперника вызывает ярость. Руководителю кажется, что признание фактов превосходства отнимает что-то у него самого.

Как соперничество меняет стратегию

Стратегия становится реактивной

Компания перестает выбирать поле игры. Она движется по следам конкурента, иногда с гордостью называя это опережающим ответом.

Рынок отходит на второй план

Клиенты и продукты становятся декорациями для борьбы. Важнее доказать личное превосходство. Поэтому компания может сохранять нерентабельное направление лишь потому, что его закрытие будет выглядеть поражением.

Соперники становятся похожими

Они копируют продукты, риторику, организационную структуру и способы продвижения. При этом каждый все громче говорит о собственной уникальности. Рене Жирар называл это превращением соперников в двойников.

Победа не приносит облегчения

Даже если компания обогнала соперника, напряжение не исчезает. Нужен новый показатель, новый раунд или новый враг. Источником энергии был не объект, а само соперничество.

Практика: выявления скрытного присутствия конкурента

Собственнику полезно вспомнить последние десять крупных решений и напротив каждого написать:

* какую реальную потребность клиента оно удовлетворяет;

* после какого действия конкурента решение стало срочным;

* изменилось бы оно, если бы никто не сравнивал бизнесы;

* какую реакцию соперника хочется вызвать;

* что решение должно доказать о самом собственнике;

* сохранилась бы его ценность после исчезновения конкурента.

Отдельно стоит выписать фразы, которые часто звучат на совещаниях типа: «они уже сделали», «мы не можем позволить им», «рынок о нас подумает», «нужно ответить». Эти формулировки имеют право на существования, но слишком большое их количество показывает, где стратегия начинает строиться вокруг чужого желания.

Что делать с восхищением, которое спряталось в ненависти

Признать его.

Можно спокойно сказать: «Этот конкурент умеет пиариться лучше нас», «Он быстрее принимает решения по продуктам», «Ему удалось собрать мощную команду». После такого признания становится понятнее, чему стоит учиться, а что не имеет отношения к вашему бизнесу.

Ненависть смешивает все. Трезвое уважение помогает увидеть главное.

Когда собственник перестает доказывать, что соперник ничтожен, компания получает возможность увидеть реальность. Возможно, конкурент действительно силен. Возможно, его преимущество временно. Возможно, он вообще играет в другую игру.

Пока соперник остается скрытым кумиром, он управляет вами изнутри. Когда вы признаете его влияние, он снова становится обычным участником рынка.

Знакомо? Понятно? — Предложу адаптированное для вас решение. Рискнете?! Ваш ход!

= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность умных. — От доверенного коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding

Еще по теме:

• Топы воюют за благосклонность Первого, хотя думают, что спорят о бизнесе
• Глава компании заражает команду желанием. Вопрос: каким?
• Вызывающий коучинг
• Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS