- V. Когда вас вводят в транс автоматизм, слияние с группой и чужая власть
- 17. Не действуйте на автомате только потому, что так уже делали
- 18. Не позволяйте группе думать за вас
- 19. Различайте статус и простое давление
- 20. Если полностью уверены, открыто не подчиняйтесь
- 21. Сохраняйте внешние опоры и людей, с кем можно сверить реальность
- 22. …
- В сухом остатке
V. Когда вас вводят в транс автоматизм, слияние с группой и чужая власть
Последний блок про автоматизм, групповое давление и власть. Это те случаи, где человек как будто ничего особенного не чувствует, но все равно перестает держать в голове результат и незаметно отдает принятие решения окружению
17. Не действуйте на автомате только потому, что так уже делали
Один из самых коварных сбоев: перенести старую процедуру на новую ситуацию.
Вы подписывали такие документы десять раз, проводили такие закупки двадцать раз, запускали такой процесс сто раз — и вдруг не заметили, что этот случай отличается.
Практика здесь понятная: при каждом повторяющемся существенном действии задавайте себе вопрос: «Чем этот случай отличается от предыдущих и не другой ли тут желаемый результат?» Это не бюрократия, а защита мышления от лени.
18. Не позволяйте группе думать за вас
Когда в воздухе уже появилось согласие, человеку часто бывает очень трудно продолжать мыслить независимо. Особенно если решение кажется очевидным всем, кроме вас. Но видимый консенсус еще не означает верного решения.
Например, вся топ-команда обсуждает, как быстро интегрировать купленный актив, а вам кажется, что сама покупка была ошибкой. Если вы молчите, потому что “все уже все поняли”, вы перестаете управлять и начинаете следовать.
Практика здесь: сознательно вносить в обсуждение еще одну версию пути к результату, если вы ее видите. Группа полезна до тех пор, пока не заменяет вам собственную голову.
19. Различайте статус и простое давление
То, что перед вами человек выше по статусу, еще не означает, что его решение лучше для результата. Но многие успешные профессионалы ловят себя на том, что рядом с более высоким статусом начинают бессознательно обслуживать иерархию.
Здесь как раз важно включать рефлексию: не слишком ли сильно меня сейчас ведет чужой статус, не пытаюсь ли я сохранить лицо перед важным человеком вместо того, чтобы решить задачу. Эта короткая внутренняя проверка часто спасает от очень слабых, но очень дорого обходящихся уступок.
20. Если полностью уверены, открыто не подчиняйтесь
Иногда человек уже все понял: решение неверное, рамка неверная, давление неоправданное, но продолжает внутренне страдать и внешне соглашаться. Это худший вариант. Ни результата, ни самоуважения.
В некоторых ситуациях единственно рабочий ход: вежливо, но ясно не подчиниться: не подписать, не утвердить, не поддержать, не включиться. Да, это риск. Но если вы уже видите, что курс ведет мимо результата, то молчаливое согласие — это просто чужое решение вашими руками.
21. Сохраняйте внешние опоры и людей, с кем можно сверить реальность
Одна из самых практичных вещей: не замыкаться внутри одной системы. Чем беднее ваши внешние связи, тем проще вам навязать ощущение, что альтернативы нет. Это касается и бизнеса, и партнерства, и организации. Если у вас есть только одна точка зрения, одна группа, один источник признания, одно поле общения, вам труднее проверять, не утащили ли вас в чужую реальность.
Поэтому полезно иметь людей и контуры вне текущей системы: коллег, советников, партнеров по размышлению, тех, с кем можно сверить картину без политики.
22. …
Здесь мог бы быть ваш вариант практики возвращения руководителя к верному управленческому решению. Напишите мне о нем. 🙂
В сухом остатке
Эта 21 практика полезна не потому, что защищает вас от каких-то таинственных манипуляторов. Они просто включают ваше управленческое мышление. Эти практики возвращают вас к главному: к желаемому результату, к нескольким возможностям его достижения, к разнообразию ресурсам и к проверке реалистичности.
Все, что уводит вас от этого: чужой статус, стыд, срочность, отношения, вина, привычки, чужая рамка, групповой шум, может сделать решение слабым. И чем раньше вы это заметите, тем меньше шансов, что кто-то примет решение за вас вашими руками.
Поэтому:
- Перед важным решением всегда включайте управленческое мышление и простукивайте желаемый результат. Что вы на самом деле хотите? Как поймете, что получили именно это? На какие риски готовы пойти, а на какие нет?
- Развивайте и аффективное мышление — способность замечать свои переживания, но не сливаться с ними. Это уже не только про мышление, но и про зрелость вообще. Если вы не видите, что именно вас колбасит в решающий момент, вы очень легко примете нефункциональное решение и потом назовете это давлением обстоятельств.
- Каждый раз, когда вас сильно цепляет что-то личное: чувство вины, страх потери лица, раздражение на статус, желание понравиться, неловкость, задавайте себе простой вопрос: это вообще относится к желаемому результату или только мешает мне его видеть? Иногда относится. Часто нет.
- Включайте еще и системное мышление и проверяйте, не сузили ли вы себе картину мира до одного пути и одного ресурса. Очень часто решение кажется тупиковым только потому, что человек незаметно решил: способов всего один, ресурс один, рамка одна. Обычно это неправда.
- Не бойтесь возвращаться к началу. Когда клиент спрашивает меня на сессии, как ему поступить в сложной ситуации, я очень часто начинаю не с совета, а с простукивания: а что вы здесь вообще хотите? И нередко уже на этом этапе вопрос снимается. Оказывается, человек заморочился вокруг сюжета, который для него на самом деле ничего не решает. Или, наоборот, понял, что хочет не того, о чем думал сначала.
Детальнее в моей книге «Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное», а также на моих индивидуальных и командных сессиях. Пишите!
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- 21 практика, которая возвращает руководителя к верному управленческому решению. Часть 4
- 21 практика, которая возвращает руководителя к верному управленческому решению. Часть 3
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
