У человека может быть хороший кабинет, солидно звучащая должность и очень приятная зарплата. Но это еще не делает его топ-менеджером. Очень часто перед вами не топ, а просто дорогостоящий подчиненный первого лица.
Топ-менеджер начинается там, где его решения мешают другим
Это грубый, но точный критерий. Если ваше решение никак не влияет на решения других ключевых руководителей, вы не в топ-контуре. Вы руководите своим куском работы, но не влияете на компанию как на общую систему.
Настоящий топ-менеджер не может жить логикой одной функции. Его решения по определению влияют на работу других топов. Коммерческий сдвигает график производства. Производство бьет по финансам. Финансы влияют на продажи. HR меняет качество исполнения. И так далее.
Поэтому топ-менеджмент — это не сборка сильных одиночек. Это место, где люди обязаны уметь думать за пределами своих функций.
Главный симптом ложного топа
Он принимает не то решение, которое лучше для компании, а то, которое одобрит глава компании. Но когда человек смотрит не на реальность бизнеса, а на лицо собственника, он может называться как угодно, но работает не как топ, а как зависимый исполнитель — мальчик на побегушках.
Такие люди часто кажутся очень лояльными, собранными и зрелыми. На деле они просто отлично настроены на угадывание ожиданий сверху. Это может быть удобно главе. Но для компании это дорогой баг.
Рано или поздно в такой конструкции все начинают заниматься не делом, а обслуживанием настроения Первого.
Почему стратегия у таких команд остается лишь на бумаге
Ко мне не раз обращались с запросом: «Пусть наши топ-менеджеры каскадируют стратегию на функции». И почти всегда проблема была не в том, что у топов не было опыта реального взаимопонимающего диалога без участия главы компании. А реально каскадировать стратегию на свое подразделение возможно лишь согласованно с руководителями других подразделений.
А они не умеют вместе собирать решение, спорить без войны, корректировать свою точку зрения, брать в расчет чужую функцию как часть общего результата. Поэтому вместо стратегии получается набор красиво оформленных параллельных монологов.
Жизненный пример
Представьте себе совещание таких «топ-менеджеров».
Коммерческий обещает агрессивный рост. Финансовый молча режет риски. Операционный заранее понимает, что компания не вывезет. HR знает, что ключевые люди и так на пределе.
Но на встрече все кивают, потому что первое лицо хочет видеть оптимизм. Через три месяца начинается привычная игра: «рынок подвел», «люди не справились», «инициатива была хорошая, исполнение плохое».
На самом деле все сломалось раньше: в корпоративной атмосфере, в которой никто не решается говорить как топ-менеджер.
Глава компании, ваш ход:
1. Подумайте и проверьте, есть ли у команды ваших топов опыт совместной выработки решений без вашей спасательной роли.
2. Перестаньте путать согласие с управленческой зрелостью. Послушность не равна командности.
3. Отделите функцию от реальных полномочий. У человека может быть высокая должность и нулевое право влиять на общую игру.
4. Проверьте, кто в команде приносит в обсуждение реальность, а кто только адаптированную версию для вашего уха.
5. Найдите формат обсуждений (могу подобрать подходящий именно для вашей команды), при котором топ-менеджеры обязаны не только высказываться, но и слышать, как их решения влияют на выполнение задач других топов.
Вот здесь и начинается серьезная работа: стратегическая сессия, сессия стратегического диагностического согласования проблем STRADIS, командная диагностика, иногда коучинг главы компании, иногда разбор самой архитектуры полномочий.
Ведь проблема часто не в людях, а в системе, при которой топам удобнее не быть топами, и нужно специально выводит их из этой зоны комфорта.
Знакомо? Понятно? — Предложу решение. Рискнете?! Ваш ход!
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- Не тревога ли управляет вашей компанией?
- Почему сотрудники прячутся за начальника и не берут на себя ответственность
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
