Умный руководитель — еще не сильный руководитель. Умный может блестяще считать, быстро схватывать, красиво говорить и все равно раз за разом принимать решения, после которых у команды дергается глаз, а у бизнеса сыпется результат. Причина часто не в слабом интеллекте, а в том, что человек мыслит только в одном слое реальности. А бизнес, управление и организационная реальность всегда многослойны.
Почему даже матерые руководители терпят фиаско
Например, финансовый директор отлично видит цифры, но не чувствует, в каком состоянии команда и почему его решение саботируют не из лени, а из скрытого сопротивления. Коммерческий директор прекрасно понимает людей, но не держит в голове систему и начинает тушить локальные пожары ценой общего перекоса. Генеральный умеет смотреть на компанию сверху, но не замечает, как его собственные убеждения и страхи искажают стратегические выборы. По сути это часто дефицит одного из видов мышления.
Я бы сформулировал жестко: руководитель с одним сильным типом мышления похож на человека с одной очень развитой рукой. Он многое может. Но далеко не все.
Четыре вида мышления, без которых топ не тянет
- Управленческое мышление. Оно держит фокус на желаемом результате, а не на, например, красивом процессе. — На том, что именно должно получиться и по каким признакам будет понятно, что получилось.
- Аффективное мышление про чувства, напряжения, скрытые реакции, вину, обиду, азарт, страх, ревность, зависть, раздражение. Не как про лирику, а как про фактор, который меняет поведение людей. Сотрудники не автоматы. Они могут молчать, соглашаться, сопротивляться, защищаться, ревновать к соседнему блоку, бояться, злиться, хотеть признания. Если руководитель этого не видит, он все время удивляется: «Я же все логично объяснил, почему они не делают?»
- Системное мышление позволяет видеть не отдельного человека и не отдельную функцию, а связи. Как решение в закупках ударит по продажам. Как решение о мотивации изменит взаимодействие между подразделениями. Как попытка улучшить локальный показатель разрушит общую картину.
- Критическое. Это мышление о собственном мышлении. Почему я уверен, что прав? Откуда я это взял? Что я не замечаю? Где я защищаю не результат, а свое самолюбие? Где я принял удобную для себя версию реальности?
Обычная ошибка умных людей
Самая частая управленческая беда не в том, что человек глуп. А в том, что он переоценивает тот тип мышления, который у него развит сильнее всего.
Финансово сильный руководитель начинает думать, что мир — это таблица. Харизматичный — что мир решается личным влиянием. Стратегически сильный — что операционная реальность как-нибудь сама дотянется до его замысла. Человек с хорошей интуицией — что систему можно не просчитывать.
Именно поэтому в больших компаниях возникает парадокс. Резюме у человека отличное. Карьера мощная. А в новой роли проваливается. Не потому, что стал хуже. А потому, что прежний способ мыслить больше не покрывает масштаб задачи.
Живой пример
Представьте нового директора блока. Он приходит и очень быстро начинает «наводить порядок»: меняет структуру, перестраивает отчетность, запускает совещания, корректирует функции, пересобирает статусы встреч. Но если приглядеться, результат не растет. Почему? Потому что человек подменил управленческое мышление административной суетой. Он не ответил на главный вопрос: какой результат должен быть получен и что реально мешает его получить.
Или другой пример. Собственник жалуется: «Мне нужны инициативные и ответственные люди». Приходишь к его команде, а там у людей в голосе уже встроен тормоз. Они все понимают. Они умеют. Но живут в системе, где безопаснее спросить лишний раз, чем один раз подумать самому.
Как понять, какого мышления вам не хватает
Если вы все время спрашиваете: «Как правильно?» — у вас, скорее всего, слабое критическое мышление и завышенная вера в готовые рецепты.
Если вы часто говорите: «Я им все объяснил, не понимаю, что еще надо» — скорее всего, проседает аффективное мышление. Вы слышите слова, но не видите, что люди на самом деле переживают и как это влияет на их действия.
Если вы отлично управляете своим куском, но регулярно конфликтуете с соседними блоками и не понимаете, откуда прилетает — у вас дефицит системного мышления.
Если у вас много умных разговоров, но слабая фиксация результата — проседает управленческое мышление.
Что делать на практике
Перед важным решением прогоняйте его через четыре вопроса: какой желаемый результат я хочу получить; что будут чувствовать и делать люди, которых это решение заденет; на что еще в системе это повлияет; почему я считаю, что это хорошее решение и что могу не замечать.
Если вы топ-менеджер, не собирайте вокруг себя только людей, похожих на вас. Это приятно для самолюбия и разрушительно для дела. Вам нужны не клоны, а люди, которые видят то, чего не видите вы.
Раз в неделю разбирайте одно принятое решение не по принципу «чем кончилось», а по принципу «как я вообще к нему пришел». Это скучная, но очень зрелая управленческая привычка.
В сухом остатке
Для серьезной управленческой роли мало быть умным. Нужно уметь мыслить в четырех регистрах: держать результат, чувствовать людей, видеть систему и проверять собственные выводы. Все остальное — уже следствия.
Именно такие узлы я часто разбираю с топ-менеджерами и управленческими командами в коучинге, на тренингах и стратегических сессиях: не «как стать умнее», а как перестать принимать слабые решения из-за одностороннего мышления.
Детальнее в моей книге «Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное», а также на моих индивидуальных и командных сессиях. Пишите!
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- 21 практика, которая возвращает руководителя к верному управленческому решению. Часть 1
- Когда вреден коучинг сотрудника руководителем
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
