Процессное управленческое консультирование любят описывать так: две взрослые стороны, равный разговор, совместная работа над реальностью. На бумаге все отлично. На практике первая встреча выглядит иначе. Клиент тревожен, консультант показывает интеллект и знания — общего языка нет, доверия нет, клиент не понимает, что вообще можно спрашивать.
Равных позиций на старте почти никогда нет. И это не беда. Беда — делать вид, что они уже есть.
Почему неравенство возникает автоматически
Клиент пришел к вам не от хорошей жизни. Даже если он держится бодро и уверенно, в самой ситуации обращения уже есть напряжение. Он чего-то не понимает, не контролирует, не может разрулить или не хочет больше тащить в одиночку. А вы в его глазах — носитель определенности. Человек, который “знает”.
Проблема в том, что вы сами тоже не знаете. Вы только начинаете понимать, с кем перед вами имеете дело и что там вообще происходит. Но если вы ведете себя так, будто уже знаете, равенство становится невозможным.
Когда консультант сам убивает равенство
Когда обещает слишком много. Фраза “я могу все” звучит сильно только в голове самого консультанта. Для клиента она тревожна. Всесильный консультант — это консультант без понятных границ.
Когда слишком рано начинает объяснять мир. Клиент еще не успел почувствовать, что его поняли, а консультант уже выдал модель, интерпретацию и полкартины мира. Это не создает равенство. Это создает ситуацию, где одному снова остается либо согласиться, либо отбиваться.
Когда боится признать собственную неопределенность. Матерый консультант не тот, кто все знает с первой минуты, а тот, кто способен выдержать начало, где многое еще неясно, и не спрятаться от этого за шаблонные умные слова.
Как равенство реально строится
Через рабочую рамку. Клиент должен понять, что здесь происходит. Что вы сейчас не лечите, не проверяете и не продаете чудо, а вместе собираете картину и понимаете, возможна ли вообще работа.
Через уважение к его реальности. Не надо сразу покупать его картину мира, но и ломать ее на входе тоже не надо. Глава компании должен увидеть, что его способ видеть ситуацию вами замечен, а не снисходительно поправлен.
Через ясность ваших границ. Что вы делаете? Что не делаете? С чем можете работать? С чем не можете? Где сначала нужна диагностика? Где полезно идти в кейсы, а где уже нужна командная работа? Границы не уменьшают доверие. Они его создают.
В сухом остатке
Равные позиции с клиентом не даются сразу. Их еще надо выстроить. Для этого консультанту полезно не раздуваться до всемогущего эксперта и не прятаться в беспомощную скромность. Нужна спокойная, взрослая рамка: я пока не знаю всего, но смогу вместе с вами понять, что здесь происходит и какого рода работа вообще имеет смысл.
Знакомо? — Есть решение.
Ваш ход! Рискнете?!
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- О чем на самом деле был разговор с клиентом
- Воздержитесь от решения проблемы клиента
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
