Когда у руководителя под давлением ломается мышление: что Уилфред Бион может дать CEO, собственнику и команде топов. — Михаил Молоканов

Недавно я проводил стратегическую диагностическую сессию STRADIS с командой топ-менеджеров в одной компании. Внешне это выглядело как вполне приличная управленческая работа: обсуждение целей, ролей, конфликтов, решений, ожиданий от топ-команды.

Внутри быстро стало видно другое: люди говорили, но не связывали сказанное; тревога ходила по комнате быстрее мысли; одни ждали, что глава компании даст правильный ответ, другие искали виноватого, третьи пытались проскочить в красивые формулировки вместо неприятных фактов.

Картина была настолько узнаваемой, что я снова полез в работы Биона. На самой сессии я его уже упомянул, и после нее глава компании попросил подробнее рассказать, как это вообще можно использовать в управлении. Потом из этого вырос вебинар для его команды.

Особенно хорошо участникам вебинара зашла одна очень полезная для руководителей мысль Биона: под давлением ломается не только настроение. Под давлением ломается сама способность превращать происходящее в мысль, а мысль — в решение.

I. Зачем вообще руководителю Бион

Если убрать академичность и перевести Биона на язык бизнеса, он полезен руководителю по причине того, что очень точно описывает, что происходит с человеком и группой, когда давление становится выше способности это давление перерабатывать.

И вот это уже не психоанализ ради психоанализа. Это ежедневный быт CEO:

• Когда у тебя недостаточно ясности, но ты требуешь немедленное решение.
• Когда команда знает факты, но не производит из них мысль.
• Когда совещание вроде бы про стратегию, а по сути про тревогу, поиск виноватого и борьбу за статус.
• Когда ты призываешь «ускориться», а на деле просто плохо переносишь неопределенность.

Бион полезен именно потому, что он помогает увидеть: очень многие управленческие проблемы начинаются не в рынке и не в оргструктуре, а в том, что руководитель и команда перестают мыслить и начинают только реагировать.

II. Что именно у руководителя ломается под давлением

Не ломается характер. Ломается переработка реальности

Под сильным напряжением человек легко теряет способность переваривать происходящее. Он получает не опыт, а сырой психологический перегруз. Не понимание, а внутренний шум. Не решение, а желание срочно сделать хоть что-нибудь, лишь бы стало полегче.

Отсюда рождаются очень дорого обходящиеся управленцу «глюки»:

• спешка, замаскированная под решительность;
• контроль, замаскированный под включенность;
• жесткость, замаскированная под лидерство;
• красивые слова, замаскированные под стратегию. 

Рушится связь между фактами, чувствами и смыслом

Одна из самых полезных бионовских идей для управленца: атака на связь. Когда внутри слишком много напряжения, человек или группа начинают разрушать связи между: цифрой и выводом, событием и реакцией, словом и переживанием.

В компании это выглядит очень просто и очень знакомо:

• на совещании много реплик, но мало мысли;
• все знают цифры, но никто не выдерживает вопрос: «и что это значит?»
• руководитель чувствует угрозу, но переводит ее в разговор про плохих людей и слабую дисциплину;
• команда говорит о стратегии, чтобы не говорить о тревоге, провале или растущем риске.

Снаружи это выглядит как активное обсуждение. По факту это уже распад мышления.

Ломается рабочая группа

Бион очень точно разделял рабочую группу и группу, которая ушла в один из непродуктивных бессознательных режимов. Для адекватного руководителя это знакомо без всякой мистики.

• Режим зависимости: все ждут, что главный даст правильный ответ.
• Режим бей/беги: группа срочно ищет врага.
• Режим надежды на чудо: все ждут одного магического решения, нового человека или новой инициативы, которая все спасет.

Как только команда уходит в один из этих режимов, она больше не занимается задачей. Она занимается коллективной психологической разрядкой. И это одна из самых недооцененных причин, почему сильные команды вдруг начинают вести себя как плохо организованный школьный кружок.

III. Как это выглядит в управленческой жизни

Ситуация 1. После неудачного квартала CEO становится сверхоперационным

Еще вчера он говорил про стратегию. Сегодня сидит на каждой планерке, переписывает письма, лезет в микродетали и требует копию всех ключевых коммуникаций.

Если назвать это красиво, можно сказать, что руководитель глубоко включился. Если назвать это честно, часто это означает другое: он больше не перерабатывает тревогу в мышление и пытается вернуть себе чувство контроля через сужение горизонта.

То есть он управляет уже не компанией. Он управляет собственным напряжением.

Ситуация 2. Топ-команда перестает спорить по делу и начинает искать виноватого

Продажи просели. Продукт буксует. Текучка выросла. И вдруг вся энергия команды уходит не в связку «факт -> смысл -> решение», а в игру «чья функция провалилась»:

• «Это маркетинг обещает не то».
• «Это продукт не дает рынку то, что нужно».
• «Это HR привел не тех людей».

На поверхности конфликт функций. В глубине — групповое бегство от реальности. Потому что признать сложность ситуации тяжелее, чем найти удобного виноватого.

Ситуация 3. Собственник требует ясности там, где ее пока нет

На столе инвестиционное решение. Данных недостаточно. Риски туманные. Но звучит фраза: «Мне нужен ответ сейчас. Да или нет».

Иногда это зрелость. А иногда просто плохо переносимая неопределенность. Если команда подстраивается под тревогу первого лица, начинается организационная ложь: плохие новости сглаживаются, риски упаковываются, сложность переводится в удобную картинку. Потом все удивляются, почему решение оказалось слабым.

IV. Что с этим делать руководителю

1. Перестать путать срочность с мышлением

Первый вопрос в сложной ситуации не «что делать?» Первый вопрос: «Мы сейчас думаем или только реагируем?»

• Мы называем факты или обмениваемся тревогой?
• У нас есть логика от факта к решению или только давление и лозунги?
• Мы выдерживаем паузу или нас уже несет?

Если несет, лучше сначала проветрить комнату, а не изображать силу через скорость.

2. Стать контейнером, а не усилителем шума

Одна из самых практичных идей Биона для руководителя: зрелый ум не заражает комнату собственной паникой. Он принимает сырой психологический перегруз, выдерживает его и возвращает в форме, которую можно обсуждать.

Фраза зрелого руководителя звучит так: «Сейчас у нас много тревоги и мало ясности. Давайте отделим факты от интерпретаций».

Фраза незрелого руководителя: «Почему у вас опять нет ответа?»

Разница не в мягкости. Разница в способности не усиливать хаос своим статусом.

3. Защищать связи

Когда мышление распадается, задача руководителя — восстанавливать связи:

• между цифрой и ее значением;
• между событием и реакцией команды;
• между решением и его ценой;
• между обещанием и реальностью.

Для тяжелых совещаний здесь очень простая рамка:

1. Что произошло?
2. Что это меняет?
3. Что мы по этому поводу чувствуем?
4. Какое решение отсюда следует?
5. Кто отвечает?
6. По какому признаку мы через две недели поймем, что не врем себе?

Да, я снова говорю о чувствах. Не потому, что компания — это терапевтическая группа. А потому, что непризнанное чувство все равно войдет в решение, только уже в искаженном виде.

4. Проверять, не ушла ли команда из задачи в базовый режим

На каждом важном совещании полезно задавать себе один неприятный вопрос: мы сейчас работаем над задачей или уже коллективно обслуживаем тревогу?

Если видишь один из режимов, не спорь только с содержанием. Назови процесс:

• «Похоже, мы сейчас ждем, что главный даст спасительный ответ».
• «Похоже, мы ищем виноватого вместо решения».
• «Похоже, мы надеемся на одну красивую развязку вместо неприятной работы».

Иногда одна такая фраза экономит компании месяц бессмысленной суеты.

5. На важных встречах временно отказаться от трех соблазнов

Перед тяжелым разговором руководителю полезно убрать три яда:

• я уже знаю, что происходит;
• я должен получить именно этот результат;
• я должен выглядеть правым.

Это не делает тебя мягче. Это делает тебя зрячим. И для главы компании это уже почти роскошь.

V. Почему здесь реально полезен Вызывающий коучинг

Большая часть проблем, о которых я пишу, не лечится еще одной моделью, еще одним фреймворком или очередным вдохновляющим разговором про лидерство. Они начинают сдвигаться только тогда, когда руководитель и команда снова выдерживают реальность.

Именно поэтому здесь полезен Вызывающий коучинг как обращение к реальности, а не как вежливая болтовня. — Индивидуальный или в форме сессии стратегического диагностического согласования STRADIS.

Вызывающий коучинг возвращает связь между переживанием и фактом

Когда руководитель захвачен тревогой, стыдом, злостью или грандиозностью, он почти всегда искажает картину. Вызывающий коучинг возвращает простую, но жесткую связку: что произошло, что ты об этом подумал, что почувствовал, что сделал, и сколько это стоило компании?

Это и есть восстановление разрушенных связей по Биону. Не очень красиво звучит. Зато работает.

Коуч-доверенный оппонент становится внешним контейнером

Когда у первого лица не хватает внутренней емкости, ему нужен внешний ум, который не испугается его хаоса, не подыграет его легендам и не начнет его спасать. Коуч-доверенный оппонент именно это и делает: выдерживает твое напряжение лучше, чем ты сам, и возвращает его тебе в форме, пригодной для мышления.

Вызывающий коучинг разоблачает групповые иллюзии

Руководитель внутри своей системы слишком близко к происходящему. Он легко не замечает, что команда давно уже не работает с задачей, а обслуживает зависимость от авторитета, поиск врага или надежду на чудо. Со стороны Вызывающий коуч видит это быстрее и, что еще важнее, называет это вслух.

Вызывающий коучинг отделяет лидерство от психологической разрядки

Очень часто резкое решение выглядит сильным только до тех пор, пока не задашь один вопрос: это действительно служит задаче или просто снимает твое внутреннее напряжение?

Это неприятный вопрос. Но в хорошей работе с главой компании именно такие вопросы и стоят денег.

VI. Что можно взять в работу уже сейчас

Я не хочу давать вам набор банальных практик уровня «дышите и записывайте мысли». Вместо этого несколько взрослых управленческих ходов.

• На ближайшем сложном совещании назначь одного человека, который будет следить не за содержанием, а за качеством мышления группы: где мы уходим в обвинение, где ускоряемся, где подменяем факт мнением. Для особо сложных внутренних и внешних встреч таким человеком идеально будет коуч-доверенный оппонент.
• Раз в неделю проверяй топ-команду не только по задачам, но и по режиму: мы в рабочей группе или уже в зависимости от авторитета, поиске врага или ожидании чуда?
• В тяжелых решениях отделяй три слоя: факты, интерпретации, эмоциональная температура. Не смешивай их в один суп.
• Если видишь у себя всплеск контроля, спроси не «Почему они не справляются?», а «Что именно я сейчас не выдерживаю?»
• Если команда начала красиво говорить, но перестала связывать слова с данными и последствиями, останови обсуждение и верни связи: что произошло, что это меняет, что мы делаем? 

VII. В сухом остатке

Подход Биона полезен руководителю не потому, что делает его более интеллектуальным. А потому, что делает его менее наивным по отношению к самому себе.

Он помогает заметить простую вещь: в компании проблемы часто начинаются не там, где «рынок сложный», а там, где лидер и команда перестают перерабатывать испытываемое давление в мысль. А дальше уже начинаются сверхконтроль, обвинения, иллюзии, красивые слова и дорогие ошибки.

Сильный руководитель не тот, кто не тревожится. Это тот, кто умеет превращать тревогу в мышление, а не в организационный хаос.

И именно тем Вызывающий коучинг полезен: он снова и снова возвращает руководителя в единственное место, где бизнес вообще существует, — в реальность.

Ну а с командой топов, которая заставила меня вновь вспомнить о Бионе, мы договорились о годичном сопровождении.

= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding

Еще по теме:

• Стыд предпринимателя: Что мешает заявлять о себе, продавать, руководить
• Сильным, успешным и состоявшимся нужно пространство резонанса равных: иначе они начинают использовать команду не по назначению
• Вызывающий коучинг
• Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS