Большинство руководителей переоценивают силу своих указаний. Им кажется, что если они достаточно ясно сказали, что делать, дальше вопрос закрыт. Но это работает только в мире простых задач, стабильной среды и почти механических исполнителей. То есть почти нигде.
Почему указаний недостаточно
Указание — это снимок. Обратная связь — это движение. Указание фиксирует старт: делай вот так. Обратная связь показывает, где человек находится относительно результата сейчас. Это совершенно разные управленческие инструменты.
Если задача простая, прямое указание работает отлично. Но как только задача становится сложнее, среда живее, а человек должен думать по ходу, одних указаний мало.
Что такое обратная связь в управлении
Самая простая метафора — детская игра «горячо-холодно». Человек идет, а вы не читаете ему лекцию о траектории движения. Вы помогаете понимать, насколько он близко к цели: теплее — горячо — холодно… Сюда не надо. Здесь ближе. Вот это и есть обратная связь.
Также и сотруднику часто не хватает не очередного объяснения, а сигнала, насколько он удалился от желаемого результата или приблизился к нему.
Как руководители проваливаются
1. Они дают задачу и исчезают. Ближе к дедлайну выясняется, что человек шел вообще не туда. И начинается классика: «Как же ты сам не понял?»
2. Они считают обратную связь чем-то карательным. Возвращаются к человеку только тогда, когда он уже ошибся. После этого люди начинают избегать обратной связи и приносить красивую картинку вместо реальной.
3. Они говорят слишком поздно. Обратная связь, данная в финале, полезна для следующего раза, но часто бесполезна для текущего результата.
Практика, которая работает
Если задача не элементарная, договаривайтесь о двух точках обратной связи заранее. Первая примерно на 20% пути. Не чтобы душить контролем, а чтобы убедиться, что человек вообще пошел в ту сторону. Вторая примерно на 80%. Не чтобы устроить экзамен, а чтобы не дать утонуть в ненужном перфекционизме.
Разделяйте обратную связь по результату и по способу. По результату: насколько близко к цели? По способу: что помогло, что помешало, что скорректировать? Если это смешивать, разговор быстро превращается в оценку личности.
Если сотрудник после коммуникаций с вами думает меньше и ждет вас еще указаний, вы скатились в микроменеджмент. Если же начинает лучше понимать задачу и дальше идет увереннее, вы делаете все правильно.
Живой пример
Руководитель дает продуктовой команде задание подготовить предложение для важного клиента. Команда неделю что-то делает, приходит с красивой презентацией на 60 слайдов. А клиенту нужны были три вещи: скорость запуска, цена перехода и гарантии поддержки.
Если бы на второй день был короткий промежуточный разговор, можно было бы за 15 минут вернуть людей к сути. Но обратной связи не было. Была только надежда, что «они же умные, сами поймут». Такая надежда обходится слишком дорого.
В сухом остатке
Указания хорошо работают там, где задача проста и мир не шевелится. Во всех остальных случаях работает обратная связь. Потому что она не объясняет мир вчерашним языком, а помогает человеку сориентироваться в том, где он находится сейчас относительно нужного результата.
Это одна из управленческих тем, которую особенно полезно разбирать не теоретически, а на реальных кейсах команды. Тогда сразу видно, где у вас реальное управление, а где просто надежда на чудо.
Знакомо? Понятно? — Предложу решение. Рискнете?! Ваш ход!
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- Вызов возвращает руководителя к реальности. Резонанс дает силу действовать
- Почему умный топ-менеджер принимает слабые решения
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
