Почему ваши «гениальные» решения ничего ни для кого не значат
Когда HR-директор заходит в кабинет и заявляет: «Нам нужно наладить коммуникацию в компании», — это полная фигня. Это пустые слова, которые не решают ни одной реальной задачи. Это «решение», которое висит в воздухе, не имея под собой фундамента.
Главная засада нашего мозга вот в чем: как только мы озвучили какой-то вариант действий, мы вцепляемся в него зубами. Мы будем отстаивать и защищать его до конца, даже если он ошибочен. А остальные, которые уже решили по-другому, будут сопротивляться нам из последних сил. Поэтому люди в организациях никогда и не могут договориться.
Эксперимент с фотографиями: Ложь вашего Эго
Много лет назад провели блестящий эксперимент. Мужчине показывают фотографии двух девушек и спрашивают: «Какая вам больше нравится?». Он выбирает одну. Экспериментатор кладет фото на стол и пододвигает его испытуемому.
Но в этом моменте скрыт фокус. Экспериментатор ловким движением рук подменяет фото и пододвигает мужчине ту, которую он не выбирал.
И вот тут начинается магия. 80% людей не замечают подмены. Но это еще полбеды. Экспериментатор тут же спрашивает: «Почему вы выбрали именно эту фотографию?».
И человек, держа в руках фото, которое он только что отверг, начинает вдохновенно объяснять, почему оно ему нравится! Он выдумывает причины на ходу.
Горькая управленческая реальность: Как только нам задают вопрос «Почему ты это сделал?», наше эго мгновенно выстраивает баррикады и начинает защищать выбор. Даже если этот выбор — ошибка или чужая обманка.
Практический инсайт: Никогда не спрашивайте «Почему?»
Это правило, которое должен выучить каждый руководитель и родитель: никогда не спрашивайте подчиненного или ребенка в ситуации неуспеха: «Почему ты это сделал?».
Вы не услышите правду. В дискомфортной ситуации человек не будет анализировать реальность, он начнет спасать свое лицо. Он напридумает вам сказок, в которые сам же и поверит.
Если на стратсессии кто-то орет: «Нам надо расширять долю рынка!», — не спрашивайте его «Почему?». Вы услышите лекцию об экономике, но никогда не узнаете, что на самом деле его KPI завязан на объем продаж, а у него огромные выплаты по ипотеке.
Байкал, Таиланд и Турция: Как договориться на самом деле
Возьмем классику: муж хочет на Байкал, жена — в Таиланд. Если они будут спорить «Почему мой вариант лучше», они разведутся или просто испортят себе отпуск. Они никогда не договоримся на уровне решений.
Договориться можно только тогда, когда вы начинаете с проблем, болей… — Что нас сейчас не устраивает в жизни? Что в реальности с финансами? Что со здоровьем? Что с детьми?
Затем: что мы хотим в идеале? Поплавать? Экскурсии? Тишину? Активности?
Если пройти по этому алгоритму, муж и жена могут внезапно обнаружить, что их общим идеальным решением станет Турция. Хотя изначально один кричал про Байкал, а другая — про Таиланд.
Реальный взаимопонимающий диалог (РВД) начинается именно в плоскости того, что нам не нравится и что доставляет дискомфорт.
Автомобиль как симптом
Представьте коллегу, который мучается: «Какой автомобиль мне выбрать?» Если вы начнете советовать ему марки машин, вы бесполезны. Нужно понять, в чем его проблема.
Может, он хочет новую машину, потому что чувствует свой «низкий статус»? Или на общественном транспорте ему почти три часа добираться до офиса?
Если проблема в долгой дороге, то покупка машины, возможно, ложное решение. Ему нужно стоит менять работу, либо переезжать ближе к офису. Если проблема в статусе, возможно, его можно поднять чем-то другим, не влезая в кредиты.
В сухом остатке: Идите в боль
Чтобы по-настоящему понять человека: коллегу, подчиненного или партнера — вы должны перейти на уровень проблем. Проблема — это то, что для нас нежелаемо, не нравится, дискомфортно, болезненно…
Если вы хотите реального взаимопонимания, забудьте про лозунги и красивые «хотелки». Спросите: «В чем твоя проблема? Что тебе доставляет дискомфорт?». Только когда вы увидите чужую боль и неудобство, вы сможете построить диалог, который не будет очередной битвой двух упрямых эго.
Все остальное — просто шум и попытки защитить навязанные или случайные выборы.
Именно поэтому любую работу с командой топов я начинаю с сессии командного стратегического диагностического согласования проблем (STRADIS).
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От вызывающего коуча и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
«Раз и квас»: Чему дело первого советского маньяка может научить современного управленца?
Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
Рис. Krzysztof Grzondziel
