Деньги, бонусы и KPI работают, пока в кресле сидит человек, включенный в то, что он делаем. Когда там уже дорогая функция на автопилоте, мотивировать поздно. Сначала надо вернуть человека в контакт с тем, что он вообще здесь делает.
Плохая новость для компаний
Во многих компаниях проблема не в том, что сотрудники не знают целей. Они знают. И иногда даже достигают их. Проблема в том, что часть ценных людей постепенно переходит в режим внутреннего отсутствия. Как зомби, они приходят, говорят правильные слова, закрывают базовый контур, но реального включенного присутствия больше нет.
На этом месте компании обычно делают одно из двух. Либо усиливают контроль. Либо пытаются мотивировать. И то и другое иногда помогает, но только если человек еще жив внутри своей роли. Если нет, этого мало.
В одном моем коучинговом проекте разговор с заказчиком как раз уткнулся в это место. Не в общую «мотивацию персонала», а в более неприятную правду: перед вами могут быть не плохие люди и не слабые профессионалы, а уставшие, внутренне разошедшиеся с ролью руководители. И тогда вопрос звучит иначе.
Как звучит взрослый вопрос
Не: «Как вдохновить команду?», а «С кем из этих людей еще есть смысл работать на возврат включенности, а с кем уже пора честно расходиться?»
Это жестче. Но это уже управленческий язык, а не корпоративный туман.
Для executive-коуча здесь большая ловушка. Очень хочется продавать такую работу как историю про развитие людей, раскрытие потенциала и новые смыслы. Все это может происходить. Но корпоративный заказчик сначала хочет понимать другое: что станет лучше в поведении конкретных руководителей и какой риск он берет на себя, запуская эту работу.
Когда такой executive-коучинг реально уместен
Он уместен не для всех и не всегда.
Лучший момент, когда в компании есть несколько ценных, но просевших руководителей, к которым еще не потеряно доверие, но по поводу них уже есть тревога. Они не сдали окончательно, однако ходят вполсилы, теряют внутренний драйв, хуже держат ответственность, заражают усталостью сотрудников.
Тогда работа коуча может быть очень полезной: помочь человеку снова собрать связь между личным смыслом, ролью и реальными задачами компании. Иногда после этого руководитель оживает. Иногда становится видно, что расхождение слишком велико. И это тоже результат — болезненный, но управленчески честный.
Как продавать это без тумана
Не говорите: «Я работаю со смыслами». Это внутренний язык метода.
Говорите: «Я работаю с руководителями, которые еще ценны для компании, но начали выключаться. Моя задача — понять, можно ли вернуть их в живой контакт с ролью и ответственностью, и, если можно, сделать это. Если нельзя — сделать это видимым раньше, чем компания потеряет еще год».
Это уже разговор, за который можно платить.
Еще сильнее работает вход через пилот. Не со всей компанией, а с двумя-тремя людьми, по которым у заказчика уже есть тревога. Так вы снижаете риск, повышаете доверие и собираете фактуру.
Практика для коуча
Начинайте с диагностики, а не с мотивации. Подумайте о методе STRADIS – командного диагностического согласования проблем. — Живым и включенным можно быть только если уверен, что члены команды топ-менеджеров, включая главу компании, услышали то, что тебя реально беспокоит — что и происходит на сессии STRADIS.
У каждого руководителя смотрите на четыре составляющие:
- Энергия: человек потух временно или уже системно отсутствует.
- Согласованность: он устал от перегруза или внутренне разошелся с ролью, компанией, стадией бизнеса.
- Ценность: он действительно важен для компании или к нему просто привыкли.
- Обратимость: если дать человеку внимание, рамку, честную обратную связь, ответственность и обязанности, есть шанс на возврат или уже нет.
По итогам диагностики полезно вместе с заказчиком договориться, что именно будет считаться успехом: рост инициативности, возвращение ответственности, включенность в решения, более честное расставание, снижение токсичного влияния на команду.
Сложности, о которых надо говорить заранее
- Риск потери. Иногда, когда человек снова оживает, он понимает, что не хочет продолжать именно в этой компании.
- Соблазн использовать коуча как мягкий инструмент давления. Это тупиковая история. Если задача реально в том, чтобы сломать человека под роль, он быстро станет токсичным.
- Путаница между усталостью и несогласованностью. Иногда руководителю нужен отпуск или переразметка нагрузки. Иногда лучше вообще уйти.
- Ожидание мгновенного эффекта. Если человек долго жил в зомби-режиме за одну вдохновляющую встречу он не станет живым лидером.
Как обходить эти проблемы
Сразу заключайте тройной контракт: с компанией, с самим руководителем и с реальностью процесса. Всем надо понимать, что работа не гарантирует «починку», но гарантирует больше правды и более точное разрешение ситуации.
Не берите всех подряд. Этот продукт особенно полезен на пограничных случаях, где у компании еще есть ставка на человека.
Договариваясь о работе, давайте надежду, но соблюдайте границы. Не: «Мы сейчас всех оживим», а: «Мы проверим, где возможен возврат включенности, а где честнее не мусолить иллюзию».
И обязательно отличайте человеческое от сентиментального. Смотреть на руководителя как на человека — не значит отменять требования бизнеса. Это значит работать глубже, чтобы решение стало не жестче, а точнее.
Предостережения
Не продавайте такую работу как универсальную терапию для компании.
Не романтизируйте «оживление». Иногда самый зрелый результат — не вдохновленный сотрудник, а ясно увиденное расхождение между личностным и корпоративным.
Не обещайте заказчику, что после вашей работы люди просто станут более удобными. Если это единственная цель, лучше не браться.
В сухом остатке
С уставшими топ-менеджерами нельзя работать только через мотивацию. Сначала нужно понять, остался ли там живой человек в контакте со своей ролью. Если да, его можно оживлять. Если нет, лучше увидеть это раньше. Для компании это экономит месяцы и репутацию. Для коуча делает продукт зрелым, ясным и честным.
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От вызывающего коуча и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
Баг руководителя — это компромисс, а не недостаток знаний, умений или мотивации
Как executive-коучу побудить клиента признать его вклад в проблему, когда он обвиняет всех вокруг
Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
