Когда руководителя и собственника раздражает все: три столпа вашей жизненности и собранности. — Михаил Молоканов

На коучмнговой сессии руководитель или собственник может жаловаться на сотрудников, говорить об усталости от партнеров, злиться на клиентов, обесценивать бизнес, меняя решения по три раза за неделю и заявляя: «Меня уже ничего не радует».

Но дело оказывается не в людях и не в ситуациях, а в том, что у него просела жизненность и распалась внутренняя собранность.

Когда это происходит, любая внешняя помеха переживается острее, чем стоит на самом деле. Обычная ошибка сотрудника ощущается как саботаж. Осторожный вопрос партнера звучит как недоверие. Замедление продаж воспринимается как личное унижение. Возникает дорого обходящийся баг: вы начинаете лечить сложившуюся ситуацию, когда сначала нужно вернуть себя в рабочий контур.

Поэтому недовольство бизнесом, командой или клиентами не всегда надо принимать за истину. Иногда это не диагноз компании, а симптом того, что вам не хватает собственной опоры, ясности и живого контакта с собой.

Что обычно теряется при раздражении

У этого состояния два заметных признака:

1. Теряется жизненность: энергия есть только на рывок, раздражение или контроль, а на интерес, любопытство и спокойную силу ее уже не хватает.
2. Слабеет внутренняя собранность: вы хуже держите фокус, быстрее слипаетесь с результатом, труднее переносите несогласие и сильнее зависите от внешнего подтверждения.

Все это делает вас не слабым, но уязвимым. И если копнуть глубже, то очень часто там обнаруживается не только текущий стресс, но и старый дефицит — то, чего когда-то не хватило и что теперь бессознательно добирается через бизнес, статус и людей вокруг.

Три вещи, которых, возможно, не хватало вам раньше

1. Одобрение и качественное отзеркаливание.

В детстве нам важно не абстрактное «молодец», а живое подтверждение: «Я тебя вижу. Ты мне интересен. То, что ты делаешь, имеет значение». Когда ребенок пробует, ошибается, радуется, пугается, а рядом есть человек, который замечает это без насмешки и без холодности, у него собирается базовое ощущение: со мной все в порядке, я имею право проявляться.

Когда этого не хватало, взрослого может ослеплять сильная жажда признания. Тогда ему как руководителю нужно не просто выполнение задач, а еще и подтверждение собственной значимости. Он вроде бы просит результат, но тайно ждет восхищения, согласия и эмоциональной лояльности. Поэтому его так ранит спокойное несогласие и так бесит недостаточный энтузиазм команды.

Например, CEO представляет новую стратегию. Финансовый директор задает нормальный уточняющий вопрос про риски. Но вместо рабочего разговора начинается раздражение: «Вы опять ищете проблемы». Формально спор идет о цифрах. По факту человек защищает не стратегию, а хрупкое ощущение собственной правоты.

2. Сильная опорная фигура

В детстве важна фигура, рядом с которой можно было чувствовать: мир не развалится, меня выдержат, кто-то старше и устойчивее справится с напряжением. Не идол и не тиран, а надежный человек, который умеет держать границы, не пугается хаоса и не перекладывает свою тревогу на ребенка.

Если такой фигуры не хватало, потом человеку особенно тяжело выносить неопределенность. Ему кажется, что он обязан знать все, удерживать все и контролировать все. Он боится слабостей в себе Он не переносит слабого места в себе и потому начинает душить все вокруг контролем. Такой руководитель, проверяет каждую мелочь не потому, что стандарты высоки, а потому что у него нет ощущения, что, даже если сейчас сложно, мир не рухнет.

Отсюда и типовая история фаундера, который в ситуации малейшего сбоя переходит в ручной режим управления: идет в переписки, правит презентации, требует копии всех писем. Внешне это выглядит как повышенная вовлеченность, но по сути паника человека, которому не на что опереться внутри себя.

3. Резонанс — опыт того, что рядом есть свои, что я не один такой.

В детстве важен есть опыт узнавания: меня понимают, со мной можно быть живым, я не должен все время переводить свое на чужой язык. Такой резонанс дает не сладкую поддержку, а более важную вещь: внутреннюю гибкость. —  Я могу быть не как все и при этом не выпадать из мира.

Когда этого опыта мало, человек живет в хроническом одиночестве даже среди людей. Тогда любое расхождение мнений переживается как отторжение, а любой конфликт — как угроза отношений. Руководитель начинает либо собирать вокруг себя удобные зеркала, либо, наоборот, заранее обесценивать всех, чтобы не почувствовать свою зависимость от них.

Так появляется собственник, которому «никто не подходит»: этот слабый, тот поверхностный, третий не тянет масштаб. Иногда часть этого правда. Но чаще перед нами человек, которому не хватает круга равных, где можно не играть роль самого большого, а просто выдерживать живые отношения.

Как недостаточность признания, терпимости к неопределенности и резонанса сказывается на бизнесе

Когда таким образом жизненность проседает, а внутренняя собранность ослабевает, бизнес быстро превращается во внешний регулятор вашего эмоционального состояния. Вы уже не просто управляете компанией. Вы с ее помощью пытаетесь остаться самим собой: доказать свою силу, заглушить тревогу, вернуть ощущение контроля, получить подтверждение, что вы по-прежнему значимы.

И тогда сотрудники начинают раздражать не потому, что они объективно плохи, а потому, что перестают выполнять скрытую функцию эмоциональной поддержки вашей жизненности и собранности. Партнер начинает бесить не потому, что с ним невозможно работать, а потому, что он не подтверждает ваш образ себя. Клиент кажется неблагодарным не только потому, что он сложный, а потому, что в вас уже накопилось ощущение пустоты, и вы ждете от внешнего мира того, чего он дать не может.

Руководитель легко становится резче, обидчивее и несправедливее, чем обычно. Он может перегружать команду срочностью, менять курс без достаточных оснований, обнулять вчерашние договоренности, болезненно реагировать на обратную связь. А потом искренне думать, что проблема в «слабых людях вокруг». Хотя система просто начинает платить за его внутренний эмоциональный дефицит.

Как руководителю вернуть свою жизненность и собранность

1. Не принимать свое раздражение за чистую монету

Если вас резко перестали устраивать почти все: сотрудники, партнер, продукт, клиенты, рынок, не спешите считать это трезвым управленческим прозрением. Сначала проверьте свое эмоциональное состояние. Вы устали? Вы давно не были в тишине? Ситуация складывается для вас унизительно? Вы живете в режиме бесконечной обороны? Вы давно не разговаривали с кем-либо, как целостный человек — во всем своем личностном многообразии и сложности — а не из рабочей роли? Это не лирика. Это проверка качества ваших управленческих решений.

Полезное правило: не принимать крупных кадровых и стратегических решений на пике раздражения. Дайте себе хотя бы сутки на остывание и короткий разбор: что именно меня задело, что в этом факты, а что мой внутренний перегрев.

2. Разделить себя и результат.

Провал проекта не унижает вас как личность. Ошибка сотрудника не отменяет ваш масштаб. Отказ клиента не равен пренебрежению вами. Пока KPI у вас слипаются с самооценкой, вы будете управлять не бизнесом, а собственной уязвимостью. Это плохой режим: в нем вы либо надуваетесь от успеха, либо разваливаетесь от сбоя.

Зрелая позиция тут простая и неприятная одновременно: результат важен, но он не равен вам. Это не снижает планку. Это возвращает холодную голову.

3. Найти коуча или собеседника, который умеет быть зеркалом, а не членом вашего фан-клуба.

В этой ситуации полезен не тот, кто поддержит любое ваше объяснение, а тот, кто сможет вернуть вам контакт с реальностью без унижения. Хороший коуч-доверенный оппонент или сильный внешний собеседник нужен не для комплиментов. Он нужен, чтобы увидеть, где вы подменили управление саморегуляцией через бизнес, где начали добирать признание через команду, где слиплись с ролью так, что потеряли себя.

Выбирая такого человека, смотрите на три вещи:

1. Способен ли он выдерживать ваш масштаб без подхалимажа.
2. Может ли он говорить неприятную правду спокойно и
3. Остается ли рядом, когда вы не в лучшей форме.

Это важнее красивой методологии и сертификатов. Ориентируйтесь на стаж работы (у меня, например, 22 года), уровень коучаеых (собственники и топы) и психоаналитическую подготовку (именно в психоанализе тщательнее всего обучают не сливаться с клиентом, не льстить ему, а помогать ему оставаться в управленческой реальности).

4. Найти эталон — фигуру, рядом с которой ваш внутренний шум тревоги уменьшается.

Речь не про культ личности и идеализацию. Речь про человека, который может дать вам ощущение личностной сборки. Наставник, старший партнер, сильный предприниматель, зрелый руководитель — кто-то, у кого можно занимать не решения, а внутренний масштаб личности. Когда рядом (или хотя бы в сознании) есть такая фигура, вам меньше нужно изображать всесильность для своей команды.

Важно, чтобы этот эталон не подпитывал вашу зависимость, а расширял горизонт. После хорошего контакта с ним вы должны чувствовать себя не маленьким, а более собранным.

В крайнем случае подойдет и тот, с кем вы никогда не встретитесь лично, но можете читать его тексты или смотреть видео. А, может быть, это будет историческая фигура, к биографии кого вы будете периодически обращаться. Подумайте и о ком-то из вашего рода.

Для меня, например, этой мой дедушка Яровой Иван Михайлович, с 16 лет и всю жизнь предприниматель, и в сталинской ссылке сидевший, и потом Беломорканал и канал имени Москвы заключенным в лагерях строивший, и в немецком лагере после плена в Севастополе побывавший — отказавшийся от предложения американцев иммигрировать к ним — вернувшийся домой к жене и детям и умерший в окружении любящих близких в 81 год.

5. Найти группу равных.

Многим сильным людям не хватает не столько знаний, сколько резонанса с равными. Нужен круг, где можно не продавать образ, не держать лицо каждую минуту и не играть единственного несущего конструкцию. Это может быть мастермайнд, закрытая группа собственников, круг равных руководителей. Главное условие: там должна быть не вежливая поверхностность, а честный, сильный разговор не только по делу, но и по личностным аспектам.

Хорошая группа равных делает три вещи:

1. Снимает ложную уникальность вашей беды.
2. Возвращает чувство масштаба.
3. Помогает не превращать сотрудников и других окружающих в костыль эмоциональной поддержки.

Именно такие группы (онлайн и офлайн) я веду в формате Синдиката резонанса. Выходите на связь — расскажу подробнее.

6. Найти себе источники жизненности вне компании.

Если вся ваша энергия, значимость и право на существование привязаны только к бизнесу, то любой сбой в нем будет вас разносить сильнее, чем должен. У сильного руководителя должны быть не только цели, но и опоры: тело, ритм, близкие люди, время без роли, смысл вне должности. Это не мягкость. Это техника устойчивости.

Если хорошо порефлексировать, все это можно не только найти, но и создать. Без ущерба для бизнеса.

7. Учиться выдерживать несогласие без внутреннего хаоса.

Не каждое возражение атака. Не каждая критика обесценивание. Не каждое «я думаю иначе» подрыв вашей власти. Чем больше у вас внутренней собранности, тем легче вы выдерживаете чужую отдельность. А это, между прочим, один из самых точных признаков сильного руководителя.

В сухом остатке

Иногда вас раздражает не команда, а собственная внутренняя пустота, усталость или старая нехватка опоры, которую вы бессознательно пытаетесь закрыть через бизнес. Это неприятная мысль. Но она освобождающая.

Ведь тогда задача не в том, чтобы еще жестче давить на людей. Задача — вернуть себе жизненность, собрать внутренний контур и перестать использовать компанию как костыль для самооценки. С этого момента управление становится чище. И людям рядом с вами легче дышать и быть эффективнее по делу.

= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding

Еще по теме:

• Не отвечайте на эмоцию эмоцией
• Почему руководителю нужна не высокая самооценка, а внутренняя устойчивость
• Вызывающий коучинг
• Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS