Практики развития управленческого мышления через фокус на желаемом результате и преодоление психологических отвлечений (образа себя, лести и страха ошибки). Авторская подборка 20 практик от эксперта по работе с топ-менеджерами
Большинство ошибок в решениях происходят не потому, что вам не хватает ума, а потому, что в решающий момент вы забываете, чего хотите, и начинаете отвлекаться на что-то другое: собственную самооценку, чужой статус, неловкость, срочность, привычный сценарий или красивую, но пустую идею.
Когда вы принимаете решение как управленец, у вас есть довольно простая опора. Вам следует понять:
- какой вы хотите желаемый результат,
- затем какими путями его можно достичь
- и какие для этого понадобятся ресурсы;
- и, наконец, насколько вообще реалистично получить именно такой результат в существующих обстоятельствах.
В этих 4-х пунктах вся суть управленческого мышления.
Проблема в том, что в реальной жизни вас все время утаскивает в сторону. Не туда, где результат, а туда, где дискомфорт, статус, стыд, страх, автоматизм, давление среды или чужая рамка. Вы вроде бы решаете вопрос, но на самом деле уже давно решаете не тот вопрос.
Работая с руководителями и собственниками бизнеса, я собрал и проработал 20 практик сопротивления отвлечениям и чужому влиянию при принятии решения. Это не экзотика про контроль сознания, а набор приемов, которые возвращают вам управленческое мышление. У всех этих приемов одна задача: не дать вам застрять на случайном или слишком поверхностном элементе ситуации и забыть про желаемый результат.
Из моего собственного топ-менеджерского и предпринимательского опыта неверное решение почти всегда начинается с одного из четырех сбоев:
- Вы забыли, чего на самом деле хотите.
- Вы приняли за единственный путь то, что было только одним из вариантов.
- Вы приняли за незаменимый ресурс то, что было лишь удобным ресурсом.
- Вы не проверили, реалистично ли вообще получить желаемый результат таким способом.
Ниже — пять блоков практик. В каждом блоке я покажу, от какой типичной ошибки они спасают, как это выглядит в жизни управленца и что именно полезно делать.
I. Когда вас уводит от результата ваш собственный образ себя
В этом блоке собраны практики, которые спасают от одной из самых частых ошибок: вы начинаете принимать решение не ради желаемого результата, а ради сохранения привычного образа себя. Кажется, что вы ведете себя достойно, а на деле просто отдаете управление чужому влиянию. Что практиковать:
1. Иногда сознательно выходите из привычного образа
Бывает, что вы начинаете больше заботиться не о желаемом результате, а об образе себя — приличного, удобного, всегда собранного или еще какого «положительного человека».
Например, подрядчик вежливо давит на CFO: «Мы же с вами всегда решали вопросы по-человечески, без лишней бюрократии». CFO не хочет портить атмосферу, подписывает промежуточные условия, а потом получает перерасход бюджета. В момент решения он думал не о результате, а о том, чтобы не выглядеть «неудобным».
Полезная практика — временами осознанно выходить из привычного образа. Не хамить, а позволять себе не быть идеально удобным: задавать неприятный вопрос, просить паузу, не соглашаться сразу. Эта тренировка важна потому, что в реальном решении вам нужно не соответствие себя какому-то образу, а свобода выбирать то, что ведет к результату.
2. Спокойно признавайте ошибки
Если вы не можете признать ошибку, вы будете не исправлять курс, а спасать лицо. Типичный случай: CEO на совете директоров резко продавливает проект. Через месяц видно, что прогноз был нереалистичным. Вместо того чтобы признать промах и пересобрать план, он начинает удваивать ставки, потому что боится выглядеть человеком, который ошибся. Так желаемый результат окончательно теряется из вида, а решение превращается в борьбу за высокую самооценку.
Практика простая: учитесь говорить: «Я ошибся», «Я недооценил риск», «Нам надо переделать». Это не унижает, а возвращает вас к задаче: какой результат теперь можно еще спасти и какими способами.
3. Не давайте лести подменять реальность
Успешных людей часто ловят не на страхе, а на тщеславии. Вам говорят: «Только человек вашего масштаба способен это быстро решить», и вы уже принимаете решение из приятного ощущения собственной исключительности. В этот момент желаемый результат подменяется более мелкой целью: еще раз убедиться, что вы особенный.
Трезвый ход здесь такой: как только вам стало очень приятно от собственной значимости, спросите себя, помогает ли это достижению результата или только гладит ваше самолюбие. Если не помогает, значит это шум, а не критерий решения.
4. Не путайте надежность с негибкостью
У многих управленцев есть жесткая внутренняя установка: «Раз я уже сказал, что делаем так, значит надо идти до конца». Но быть надежным — не значит быть деревянным. Например, партнеры договорились о покупке актива, рынок за два месяца изменился, а один из партнеров продолжает идти в сделку только потому, что «мы же уже всем сказали». Это уже не надежность, а дорого обходящаяся ригидность.
Практика здесь такая: регулярно задавайте себе вопрос: «Верен ли мой прежний курс исходя из нынешнего желаемого результата и нынешних обстоятельств. Если нет — меняйте его. Последовательность полезна только там, где она служит делу, а не упрямству.
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- Когда вреден коучинг сотрудника руководителем
- В тревоге руководитель слишком поспешно читает людей — и ошибается
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
