III. Когда вы не выдерживаете напряга
Этот блок про ситуации, где вас захватывает срочность, уже сделанное и вложенное или мечта о простом универсальном способе. Во всех этих случаях человек перестает мыслить как управленец и поддается соблазну «не напрягаться».
9. Не принимайте сомнительное решение немедленно
Часто на вас давят так: «Надо решить сейчас», «Окно возможностей закрывается», «Потом будет поздно». В этот момент вы начинаете спасать не результат, а себя от тревоги.
Например, собственнику показывают сделку и говорят, что ответ нужен до вечера. Он чувствует, как растет внутреннее напряжение, и соглашается не потому, что это лучший путь, а потому, что хочет прекратить неприятное давление.
Практика: вводить обязательную паузу для сомнительных решений. Даже короткая пауза возвращает способность спросить: чего я хочу, какие есть еще пути, какие ресурсы реально нужны и насколько это достижимо?
10. Не становитесь рабом уже вложенных денег, времени и усилий
Очень много неверных решений люди принимают потому, что им жалко отказаться от уже сделанных вложений. Они говорят: «Мы уже слишком много потратили, нельзя останавливаться». Но желаемый результат от этого не приближается.
Например, IT-проект пожирает бюджет третий квартал подряд, а руководитель продолжает его тащить, потому что боится признать: да, прежний путь был выбран неверно.
Полезная практика: смотреть не только назад, но и вперед. Не на что уже вложено, а что еще нужно вложить и с какой вероятностью это даст нужный результат. Включение управленческого мышления требует именно этого разворота.
11. Не верьте в простые решения сложных задач
Когда вам обещают, что одна CRM, одна новая оргсхема, один новый директор по продажам или один модный инструмент решит все разом, вас чаще всего ловят на усталости от сложности. Хочется, чтобы был один рычаг, и все поехало. Но если задача сложная, путей обычно несколько, ресурсов несколько и результаты многослойны. Простое средство может быть полезным, но оно редко закрывает всю задачу.
Поэтому полезная привычка: проверять, все ли характеристики желаемого результата покрывает предлагаемый способ. Если нет, перед вами не решение, а только его часть.
12. Проверяйте, не сузили ли вам выбор до двух удобных для кого-то вариантов
Частая ловушка выглядит так: вас заставляют выбирать между А и Б, хотя вопрос надо ставить шире.
Например, на совете директоров спорят: купить актив сейчас или через полгода. Но никто не задает вопрос, а покупать ли его вообще. Или продавец ставит перед вами выбор между двумя предложениями, хотя верный ответ: не брать ни один.
Практика здесь одна из самых полезных: каждый раз проверяйте, не подменили ли вам большой вопрос мелким. Это резко расширяет управленческое поле и возвращает весь спектр возможностей.
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- 20 практик, которые возвращают руководителя к верному управленческому решению. Часть 2
- 20 практик, которые возвращают руководителя к верному управленческому решению. Часть 1
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
