- IV. Когда решение уводят ваши страхи, вина и зависимость от чужого отношения
- 13. Не чувствуйте себя обязанным только из того, что кто-то к вам хорошо расположен
- 14. Не верьте в слишком быстрое принятие и безусловную близость
- 15. Не действуйте из чувства вины, пока не поняли, имеет ли оно отношение к делу
- 16. Учитесь выдерживать отвержение, а не «замазывать» его любой ценой
IV. Когда решение уводят ваши страхи, вина и зависимость от чужого отношения
Здесь в фокусе уже эмоции, но не сами по себе, а как помеха для управленческого решения. Вина, благодарность, страх отвержения и жажда близости начинают управлять выбором, хотя к желаемому результату могут вообще не иметь никакого отношения.
13. Не чувствуйте себя обязанным только из того, что кто-то к вам хорошо расположен
Люди очень легко начинают платить уступчивостью за теплое отношение.
Например, важный партнер однажды помог вам в сложный момент, и теперь, когда он просит пойти на явно невыгодное для вас условие, вы внутренне чувствуете, что неудобно отказать. В этот момент решение уже принимается не по желаемому результату, а «по эмоциональному долгу».
Практика здесь жесткая: разделяйте благодарность и подчинение. Можно быть благодарным и при этом не соглашаться на вредное решение. Если вы этого не умеете, ваш желаемый результат все время будет подменяться обслуживанием отношений.
14. Не верьте в слишком быстрое принятие и безусловную близость
Если вас с ходу принимают как родного, восхищаются вами, мгновенно предлагают особую близость и доверие, это не всегда плохо, но всегда повод включить трезвость. Человек может подогревать ваше чувство принадлежности, чтобы вы быстрее согласились на его правила.
Например, новый партнер говорит: «Мы с вами одного склада, я это сразу увидел, нам не нужны эти формальности». А дальше выясняется, что формальности как раз и защищали ваш результат.
Практика здесь простая: не принимать скорость эмоционального сближения за доказательство надежности. Надежность проверяется временем, обязательствами и делом, а не теплом первых встреч.
15. Не действуйте из чувства вины, пока не поняли, имеет ли оно отношение к делу
Вина очень легко уводит человека от результата в лечение собственной душевной боли.
Например, руководитель резко поговорил с сотрудником, потом чувствует вину и в качестве компенсации утверждает слабое решение, лишь бы снова не выглядеть жестким. Но бизнесу и желаемому результату это вредит.
Практика здесь такая: как только вы почувствовали вину, спросите себя: «должен ли я в реальности что-то исправить, и имеет ли это прямое отношение к желаемому результату?» Если имеет — исправляйте. Если нет — не используйте управленческое решение как форму эмоционального самоуспокоения.
16. Учитесь выдерживать отвержение, а не «замазывать» его любой ценой
Страх отвержения часто работает тише, чем страх ошибки, но не менее разрушительно.
Например, топ-менеджер не задает неудобный вопрос собственнику, потому что боится быть записанным в конфликтные. В итоге он бережет свою принадлежность к эмоционально безопасному для собственника кругу людей, но пролетает с результатами.
Практика здесь важная: тренировать переносимость короткого дискомфорта. Иногда вас правда не одобрят. Иногда вы правда кому-то не понравитесь. Но если это нужно для результата, управленец обязан это выдерживать. Иначе им будет все время управлять не задача, а боязнь чужой реакции.
= Продолжение следует.
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- 21 практика, которая возвращает руководителя к верному управленческому решению. Часть 3
- 21 практика, которая возвращает руководителя к верному управленческому решению. Часть 2
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
