Частая ошибка управленческого консультанта: решить, что клиент пришел за ответом. Но в первую очередь он пришел в тревоге, тупике и с кашей в голове. И если вы этого не видите, вы не консультируете по задаче, а боритесь с его состоянием.
Сначала не принимайте решение, а выстраивайте основу взаимодействия
Возможно, как только клиент сел напротив и начал говорить, вам хочется сразу ему помочь: сказать что-то умное, предложить ход, назвать решение, блеснуть методикой. Вы надеетесь, что это выглядит как энергичность и включенность. На деле часто это просто ваша тревога, замаскированная под желание причинить пользу.
Первая встреча редко бывает про решение. Чаще она про то, чтобы понять, в каком состоянии человек, о чем он вообще способен сейчас говорить, есть ли у вас хоть какой-то общий язык и можно ли уже обсуждать содержание, а не только его тревогу, злость или растерянность.
Почему ранняя помощь портит работу
Клиент говорит: “У меня команда не работает, помогите”. Молодой консультант радостно отвечает: “Давайте внедрим такую-то модель”. Через две недели ничего не происходит. Почему? Потому что проблема клиента была не в модели, а в том, что он сам уже месяц ходит в смеси бессилия, злости и скрытого стыда. Он не был готов к модели. Он был готов только к тому, чтобы кто-то выдержал его эмоциональное напряжение и помог превратить мутный ком в голове и в душе во внятный запрос.
Или собственник приходит и говорит: “Надо срочно перестроить структуру”. Консультант начинает рисовать блоки, роли и линии подчинения. А через полчаса оказывается, что собственник не структуру хочет менять, а вернуть себе ощущение контроля. Если вы этого не заметили, вы не помогли. Вы вместе с ним сделали дорого ему обошедшуюся, но совершенно бесполезную схему.
Что нужно на первой встрече?
Три вещи:
- Хотя бы минимальная определенность. Не вообще “что у вас болит”, а в каком месте болит, как это проявляется, что уже пробовали и что вы называете проблемой.
- Рабочее состояние клиента. Не щенячье предвкушение успеха, а достаточная собранность, при которой его эмоции не заглушают полноту смыслов в том, что вы с ним обсуждаете.
- Первая готовность к позиции на равных. Не клиент как страдалец, а консультант как волшебник. И не консультант как холоп, а клиент как всесильный барин. До более-менее равного разговора еще надо дойти.
Как понять, что вы начали предлагать решение слишком рано?
Три признака:
- Вы говорите больше клиента. — Вас уже понесло спасать.
- Второй: у вас есть красивое решение, но вы еще не можете в двух фразах сформулировать, что клиент считает будущим успехом, а что для него сейчас невыносимо.
- После встречи вам кажется, что вы были полезны, а у клиента нет ощущения, что его поняли. Значит, вы работали на выпячивание своей экспертности, а не на установление контакта.
Что в действительности делать на первой встрече
1. Не пытайтесь впечатлить. Больше проясняйте. Вместо “я умею все” лучше сказать: “Давайте сначала поймем, что именно у вас происходит и чего вы хотите в результате”. Безграничность пугает. Когда консультант говорит “я могу все”, клиент слышит не про силу и пользу, а про опасную неопределенность.
2. Отделяйте тупик от запроса. Клиент часто приносит не задачу, а тупик: “уволить нельзя”, “изменить нельзя”, “доказать нельзя”. Не спорьте сразу с этим. Но и не принимайте тупик за реальность. Ваша работа: развернуть картину и понять, где там факты, а где уже отчаяние.
3. Не лечите человека — выстраивайте контакт. На первой встрече не надо играть в психотерапевта, даже если видно, что клиент весь в тревоге. Но и делать вид, что этого нет, тоже нельзя. Иногда достаточно замедлить темп, попросить описать один эпизод вместо всей жизни или назвать очевидное: “Похоже, вас это уже сильно вымотало”.
4. Не подыгрывайте желанию клиента получить магию. Если он просит: “Скажите, что делать”, а вы за пять минут послушали его и действительно сказали, что делать, то либо задача была очень простая, либо вы спасовали перед его тревогой.
В сухом остатке
На первой встрече управленческий консультант или executive коуч нужен клиенту не для того, чтобы быстро блеснуть перед ним умом. Вам нужно помочь ему перейти из тревоги, тупика или хаоса в состояние, где можно думать и говорить по существу.
Если вы слишком рано начинаете прорабатывать решения, вы не консультируете по проблеме, а убегаете от его перевозбуждения, создавая имитацию пользы.
Знакомо? — Есть решение.
Ваш ход! Рискнете?!
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От коуча-оппонента и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
- Между фасадом и сутью: Как я с детства учился читать людей
- Людьми движет не будущее, а то, что уже невыносимо сейчас
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
