Когда руководитель говорит: «У нас в команде мало доверия», он часто имеет в виду что-то туманное. Люди холодные, напряженные, колючие, мало делятся, не поддерживают друг друга и, видимо, не прониклись общей любовью к большому делу.
Все это звучит эмоционально. Но если убрать сладкий сироп, доверие в команде начинается не с человеческой теплоты.
Оно начинается с совсем другой вещи: с права без лишнего страха приносить в общее пространство проблемы, плохие новости, ошибки, ограничения и неприятные наблюдения.
Если я знаю, что за честное признание проблемы меня сделают крайним, я буду молчать. Если я понимаю, что за ошибку меня символически унизят, я начну прятаться. Если я вижу, что неудобная правда мгновенно превращается в поиск виноватого, я быстро научусь быть аккуратным, политически корректным, но бесполезным.
И вот это все обходится команде очень дорого. Внешне все вежливо. Внутри — коллективная трусость, хорошо замаскированная под деловую зрелость.
Сильная команда устроена иначе. В ней не обязательно все добренькие и эмпатичные. Не обязательно все любят друг друга. Не обязательно все психологически тонкие и деликатные. Но там есть рабочая безопасность: можно сказать, что здесь проблема, и тебя не разорвут за сам факт ее существования.
Это меняет все. Люди начинают раньше замечать сбои. Быстрее просить о помощи. Честнее признавать, что что-то не сработало. А значит, команда начинает не просто жить приятнее, а думать точнее.
На практике это редко возникает само собой. Потому что внутри команды уже сложена своя политика: кто на что обижается, в чью зону ответственности лучше не лезть, кто ближе к первому лицу, где можно говорить, а где надо делать вид, что все нормально.
Именно поэтому во многих случаях нужен внешний человек, которому по-настоящему все равно, кто здесь выглядит умнее. Он нужен не для душевности, а чтобы вернуть разговор к фактам и проблемам. Например, я это делаю с помощью проверенного почти на сотне компаний инструмента: командной сессии стратегического диагностического согласования проблем STRADIS.
Что может сделать сам руководитель? Во-первых, перестать требовать только хороших новостей. Во-вторых, жестко отделять сообщение о проблеме от обвинения в ней. В-третьих, следить не только за тем, что люди говорят, но и за тем, о чем они стабильно молчат.
Есть и важное предостережение. Не путайте доверие с бесконтрольной эмоциональной открытостью. Если люди просто вываливают друг на друга накопленное раздражение, это еще не доверие. Это низкая эмоциональная гигиена. Доверие — это когда правду можно приносить в работу так, чтобы команда становилась умнее, а не просто громче.
В сухом остатке
Доверие начинается не там, где в команде стало мягче и душевнее. Оно начинается там, где стало безопаснее говорить о том, что реально не работает.
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От вызывающего коуча и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
Командные конфликты руководителю надо не устранять, а уметь через них проходить
Перестаньте искать решения: Управленческой команде без боли не договориться
