Интеллектуалы особенно уязвимы для одной ловушки: они верят, что при достаточном усилии можно найти правильное решение. Точное. Красивое. Такое, которое выдержит проверку реальностью и не потребует неловких переделок.
В стабильной среде эта фантазия еще иногда работает. В живом бизнесе с ней все совсем плохо.
В ситуациях высокой неопределенности правильных решений не бывает. Есть только рабочие гипотезы, которые команда либо приняла достаточно согласованно, либо не приняла и потом тихо разорвала изнутри.
Вот это важный поворот. Проблема большинства управленческих решений не в том, что они оказались неточными. Проблема в том, что они были неверно приняты.
Что значит «неверно приняты»? Это значит, что решение вроде бы состоялось: его озвучили, записали в протокол, на него кивнули. Но команда под ним не подписывалась. Кто-то внутренне несогласен, кто-то считает, что его не услышали, кто-то ждет провала, чтобы морально отыграться, а кто-то формально реализует чужую линию, не вкладывая в нее ни мысли, ни энергию.
В результате на бумаге — решение. В жизни — саботаж с хорошими манерами.
Это особенно видно в топ-командах. Продажи видят одно, финансы — другое, производство — третье, маркетинг — четвертое. Каждый приносит в разговор не всю реальность, а только свой кусок. И это не дефект. Это нормальная плата за сложность системы.
Дефект начинается в момент, когда люди вместо сборки общей картины начинают драться за право называться самым правым.
Отсюда практическое правило:
Сильная команда не ищет идеальное решение, как школьник правильный ответ в конце задачника. Сильная команда договаривается о рабочем решении и одновременно о том, как будет его проверять и корректировать.
Именно поэтому зрелое решение почти всегда чуть менее глянцевое, чем хотелось бы. Зато его действительно можно тащить дальше, а не только красиво защищать на совещании.
Что делать на практике?
Последовательно согласовать:
- Не решение, а проблему, которая требует решения.
- Критерии желаемого решения.
- Варианты решения.
- Выбор из вариантов.
- Признаки, по которым станет ясно, что решение пора подправить.
Это скучнее, чем ждать управленческого озарения. Но работает лучше.
Предостережение
Если первое лицо слишком любит ясность решения (и как можно быстрее) без настоящего командного согласования, команда быстро учится двум вещам: молчать и ждать. Снаружи это выглядит как дисциплина. Внутри как управленческая атрофия.
Обратная крайность тоже плоха: бесконечно спорить, пока не появится абсолютная уверенность. Она не появится. Реальность быстрее.
Идеальный баланс для каждой команды между скоростью принятия решения и его согласованностью всегда индивидуален. Я выстраиваю его и обучаю команду? Как его поддерживать самостоятельно, на уникальной сессии стратегического диагностического согласования STRADIS.
В сухом остатке
Зрелая команда отличается не тем, что нашла идеальное решение. А тем, что умеет принимать достаточно согласованные решения, честно их реализовывать и без истерики корректировать по обратной связи. Все остальное — красивая галлюцинация о контроле.
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От вызывающего коуча и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Еще по теме:
Доверие в команде начинается не с психологической близости, а со свободы говорить о проблемах
Командные конфликты руководителю надо не устранять, а уметь через них проходить
Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
