Я много раз видел одну и ту же картину у клиентов: руководитель уверен, что он достаточно ясно объясняет, чего хочет. Команда вроде бы кивает. Работа идет. Но качество результата колеблется, сотрудники лишний раз перестраховываются, а сильные люди начинают тратить слишком много энергии не на дело, а на угадывание.
И почти всегда в центре этой картины — дефицит обратной связи.
Почему обратная связь важнее, чем кажется
Потому что она снижает неопределенность. А неопределенность — одна из самых дорогостоящих вещей в управлении.
Когда сотрудник не понимает, туда ли он идет, он не становится свободнее и инициативнее. Он становится осторожнее, напряженнее и местами глупее. Не потому, что он слабый, а потому, что психика в тумане начинает экономить силу и избегать лишнего риска.
Обратная связь в своей основе проста: это ясная информация о том, насколько человек справился или справляется. Не психодрама, не ритуал вежливости, не попытка наладить отношения, а именно информация.
История, которая хорошо показывает масштаб проблемы
Когда-то я работал с международной топ-командой Bosch в России. Сначала провел коучинговую диагностику по отдельности с членами команды. И почти каждый из них жаловался на одну и ту же вещь: генеральный дает понять, когда что-то не так, но почти не говорит, когда сделано правильно.
И вот захожу для коучинговой диагностики к самому генеральному, а он говорит мне почти теми же словами: «Моя главная проблема в том, что мой начальник в Берлине не дает мне обратную связь, когда я что-то делаю правильно.»
Вот так и распространяется управленческая зараза. Если сверху тебе не снижают неопределенность, очень легко самому начать жить так же и не снижать ее для тех, кто под тобой.
Почему без обратной связи мотивация не растет
Потому что людям недостаточно сказать, чего вы от них хотите. Им нужно понимать, насколько они реально движутся туда.
Автономность особенно хорошо мотивирует людей в Добивающемся (D) DISC-состоянии. Разнообразие задач — в Инициирующем (I). Значимость работы – в Содействующем (S). Целостность задачи – в Конструирующем (C). Но обратная связь — ясность, насколько человек справляется — мотивирует в любом DISC-состоянии.
Это особенно хорошо видно в сложной работе, где много факторов и нет мгновенного очевидного результата. Человек может стараться, быть умным, ответственным, даже талантливым, но без внятной обратной связи он не понимает, на чем лучше сфокусироваться.
Практические рекомендации
- Не ограничивайтесь постановкой задачи. Заранее продумывайте, как и когда вы будете снижать неопределенность по ходу работы.
- Давайте обратную связь не только по ошибкам, но и по удачным действиям, чтобы сотрудник понимал, что именно стоит усиливать.
- Привязывайте обратную связь к результату и наблюдаемому поведению, а не к общим оценкам личности.
- Если работа сложная и многослойная, не ждите конца проекта. Давать обратную связь надо по ходу движения, а не только на финише.
- Проверьте себя: не живете ли вы в логике, что отсутствие критики уже достаточно понятно означает «все хорошо». Обычно нет.
Предостережение
Не надо превращать обратную связь в поток микроконтроля. Ее задача не в том, чтобы душить человека вниманием, а в том, чтобы давать ему ориентиры.
В сухом остатке
Обратная связь — управленческий способ уменьшать туман, а значит повышать точность, спокойствие и мотивацию команды. Но не всегда давать обратную связь психологически просто. Как ни странно, если руководитель дает ее некорректно, то сам начинает чувствовать снижение своей самоценности и самооценки. Знакомое чувство? — Пишите мне, избавлю от него. 😊
= Больше полезного, интересного и запоминающегося в ТГ-канале “Управленческая реальность: жесткость и провокативность для мыслящих. — От вызывающего коуча и консильери Михаила Молоканова” Подписывайтесь: https://t.me/leadingbyunderstanding
Рис. R.Crumb
Еще по теме:
- Архитектура сильного выступления руководителя: ВОЖДЬ
- Беда абстракций в управленческой коммуникации
- Вызывающий коучинг
- Сессия стратегического диагностического согласования команды STRADIS
