собственник бизнеса
«Нам нужен сильный HR-директор. Чтобы было кого потом обвинить.» Сначала спаситель, потом виновный В некоторых авторских компаниях приход нового HR-директора
Александр Дианин-Хавард в книге «Семь пророков. Мировая катастрофа и грядущее возрождение» пишет, что современный социум держится на трех столпах: субъективизме
Перед крупной сделкой собственник проверяет финансовую модель, рынок, риски и условия договора. Суть собственного желания обычно остается без проверки.
Сейчас многие эксперты тревожно смотрят на ИИ и думают, что он вот-вот отнимет у них хлеб. Особенно переживают те, кто годами делал аккуратный, полезный
Если на каждом стратегическом совещании вы вспоминаете одного и того же конкурента, он уже входит в вашу управленческую команду. Просто он не получает зарплату.
В некоторых компаниях самым дефицитным ресурсом становится не бюджет, время или люди, а внимание главы компании. Первый заинтересовался новым каналом продаж
Глава компании может сколько угодно говорить, что хочет самостоятельных топов. Команда все равно отслеживает, что именно вызывает у него интерес, раздражение или азарт.
Собственник может несколько лет считать цель своей, хотя она случайно поселилась у него во время разговора за ужином со знакомым Знакомый рассказал, что
В компании, как и у человека, иногда болит не там, где причина. На первый взгляд все по делу: совещания проходят, отчеты множатся, кто-то срочно перестраивает
У собственника или у главы компании уровня собственника, есть главная обязанность, о которой на бизнес-конференциях не говорят. Он обязан хотеть.
Часть 1.: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/05/15/20-praktik-kotorye-vozvrashchayut-rukovoditelya-k-vernomu-upravlencheskomu-resheniyu-chast-1/ V.
Часть 1.: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/05/15/20-praktik-kotorye-vozvrashchayut-rukovoditelya-k-vernomu-upravlencheskomu-resheniyu-chast-1/ IV.
Часть 1.: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/05/15/20-praktik-kotorye-vozvrashchayut-rukovoditelya-k-vernomu-upravlencheskomu-resheniyu-chast-1/ III.
Часть 1.: https://www.mikhailmolokanov.ru/2026/05/15/20-praktik-kotorye-vozvrashchayut-rukovoditelya-k-vernomu-upravlencheskomu-resheniyu-chast-1/ II.
Практики развития управленческого мышления через фокус на желаемом результате и преодоление психологических отвлечений (образа себя, лести и страха ошибки).
Недавно я проводил стратегическую диагностическую сессию STRADIS с командой топ-менеджеров в одной компании. Внешне это выглядело как вполне приличная
На коучмнговой сессии руководитель или собственник может жаловаться на сотрудников, говорить об усталости от партнеров, злиться на клиентов, обесценивать
В практике коучинга и управленческого консультирования я не раз видел одну и ту же картину. Руководитель говорит: сотрудники не те, партнер вялый, клиенты
Когда руководитель жалуется, что в команде мало доверия, он часто имеет в виду не доверие, а то, что люди его раздражают своей закрытостью, взаимными уколами
Руководители часто думают, что проблема в плохом решении. Намного чаще проблема в другом: решение вроде приняли, но никто по-настоящему не взял его в работу.
Собственники и CEO хотят от людей понятных вещей: чтобы они были собраннее, ответственнее, включеннее, адекватнее, чтобы мотивировались не только зарплатой
Если увольнение «среднего» руководителя ощущается так, будто тебе отрезали палец — это не про него. Это про тебя. Где-то по дороге ты сделал из людей не
Я видел десятки компаний, которые развалились не из-за налоговой или кризиса, а из-за того, что партнеры слишком сильно друг другу доверяли.
Вот письмо, которое я направил двум партнерам после встречи с ними и некоторыми их топами, когда они стали затягивать принятия решения о начале работы со мной.